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Innovation avec les modèles d’affaires

Tant que le produit n’est pas sur le marché, il n’y pas de preuve que le meilleur modèle d’affaires sur le papier marche.
Yves Pigneur

 

Le 18 juillet 2014, Yves Pigneur, coauteur du livre Business Model Genaration, est venu à Québec pour donner la conférence portant sur l’innovation avec les modèles d’affaires.

 

Comment construire le modèle d’affaires?

La première question qu’on se pose, selon M. Pigneur, c’est comment construire le modèle d’affaires. Si l’on compare les modèles d’affaires déjà connus par leur succès, notamment ceux de Cirque du Soleil, d’Amazon ou de Google, on voit des choses en commun. Tout d’abord, ces compagnies n’ont pas été focalisées sur l’innovation technologique ou l’innovation d’un produit, mais elles ont cherché quelque chose d’inexploré, des éléments de construction du modèle assez différents. Ensuite, elles n’ont pas juste copié des modèles existants, même si elles ont été inspirées par les autres modèles. Par exemple, Google a été inspiré par le modèle de la télévision où les utilisateurs ne paient pas pour la regarder, mais les autres paient, ce sont des publicitaires. Finalement, il est toujours impossible de prouver une bonne idée avant. En ce moment, il faut risquer, c’est la partie d’entrepreneuriat, il faut y aller même si peut-être en peut réduire le risque d’une certaine façon.

Sur la base de ces trois aspects, les modèles d’affaires se construisent en trois étapes :

  • Modèle d’affaires
  • Pensée créatrice (Design Thinking)
  • Expérience client

 

1. Modèle d’affaires

Le modèle d’affaires se définit de façon différente. Pour les uns c’est un moyen à gérer le revenu de l’entreprise, pour les autres c’est une façon de se démarquer parmi leurs concurrents. Le modèle d’affaires est avant tout un langage commun pour une entreprise où toutes les parties prenantes puissent se rejoindre et dire la même chose. Le business modèle à trois caractéristiques :

  1. Simple : les gens n’aiment pas des choses compliquées ;
  2. Holistique : les pièces rendent bien les unes dans les autres ;
  3. Visuel : le canevas de neuf blocs où il y a la partie d’avant-scène évidente pour le client (la proposition de valeur et le client, la relation avec lui et les canaux de distribution, ainsi que les flux de revenu) et de derrière-scène (ce que le client ne voit pas beaucoup : des partenaires, activités clés, des ressources et des coûts).

Dans sa dynamique, le modèle d’affaires n’est pas une check-list, c’est une histoire. C’est un peu comme construire un avion : on dessine des plans et on décrit les fonctionnements de son modèle. Alors, la mécanique du système de business modèle est de créer une histoire à travers de neuf blocs, en utilisant des flèches pour rattacher des éléments en liens et des couleurs pour les ressortir. Quand on raconte une histoire, on se sert de ses liens. Par exemple, si l’on crée la proposition de valeur, elle doit correspondre aux besoins du segment de client et à partir de ce client qui paie on crée le flux de revenu, et ainsi de suite.

Le bon business modèle peut faire la différence entre le succès ou l’échec pour un même produit, notamment si l’on change un ou plusieurs éléments du canevas. Prenons l’exemple de la compagnie AirBnB qui avait l’idée au début d’offrir l’hébergement aux voyageurs qui n’ont pas envie d’aller à l’hôtel ou qui n’ont pas beaucoup d’argent. Leur modèle avant le problème de revenu. Après avoir revu son modèle de façon plus globale, AirBnB décide de créer une place de marché électronique pour des voyageurs et les habitants du monde entier qui accepte de mettre en disposition leurs appartements. Alors, ils gardent le mêmes offre qui fait du sens pour des voyeurs et des propriétaires, mais en ajoutant quelque chose dans la proposition de valeur qui lie ces deux segments de clients. Le canal de distribution a été aussi changé : au lieu de petites annonces intégrées auparavant, ils créent leurs propres canaux – leur site Web, les médias sociaux et YouTube. L’Internet comme le moyen de communication est en effet devenu la façon directe de connexion avec le client. De plus, dans sa relation avec ce dernier, ils créent une communauté de ceux qui font partie de « club » de voyageurs prenants des appartements et propriétaires désirant offrir le service de air bed & breakfast. Finalement, le revenu de AirBnB a été créé de 9% de voyageurs et de 3-6% de propriétaires. Autrement, sur chaque transaction AirBnB prend à peu près 10% de revenu. La croissance de AirBnB a été phénoménale de 2012 à 2013 : le revenu de 5 millions $ a grimpé jusqu’à 10 millions $, et le nombre d’objets vendus est augmenté de 100 à 300.

Quand le business modèle a eu du succès, il y a des concurrents qui arrivent, c’est la règle du jeu. L’entreprise doit trouver des solutions pour battre la concurrence. Par exemple, Nespresso a décidé de développer le marché nord-américain où il y avait seulement 5 % Américains qui appréciaient Nespresso. Alors, elle développe de nouvelles lignes de produits pour le Canada et les États-Unis, notamment Vertu&Ligne, Dolce Custo, Special T et la machine à lait de bébé BabyNesc.

 

2. Pensée créatrice (Design Thinking)

 

Prototypage

On ne décide pas des modèles d’affaires, on les dessine. La pensée design est un milieu entre la pensée analytique et la pensée créatrice. L’attitude décisionnelle est quand il est facile d’établir des alternatives, mais il est difficile à choisir parmi elles. Mais décider ou choisir ne suffit pas pour créer un business modèle, il faut ouvrir le jeu, venir avec des alternatives et ensuite décider une solution.

Inspirant de la pensée créatrice de grands innovateurs, notamment de Roger Martin de Rotman Scool of Management et de David Kelly de IDEO, l’esprit de business modèle mène à l’idée de besoin de gestionnaires à devenir eux-mêmes designers et d’évaluer des solutions potentielles grâce à l’observation de l’utilisateur et au prototypage rapide itérative. Un peu comme des architectes qui font des plans, des sketchs, des maquettes de différentes tailles, de différentes formes, de différentes couleurs.

En gestion, le modèle d’affaires est un différent médium pour tous les champs d’application. Si l’on fige une idée trop rapidement, on tombe en amour avec elle. Et si l’on la finalise trop rapidement, on s’y attache. Alors, que signifie la conception de modèle d’affaires ? Quand on parle du prototypage, ce n’est pas un raffinement d’une idée de départ. Le mot prototypage signifie plutôt d’ouvrir le jeu, d’essayer, de provoquer et d’explorer des alternatives. De plus, le fait de tomber amoureux de sa première idée et la raffiner trop vite rend difficile la poursuite de l’exploration.

En prenant l’exemple de la création du livre Business Model Generation, après avoir dessiné des sketchs de modèles d’affaires, le choix d’Alexander Osterwalder et d’Yves Pigneur s’est arrêté sur le modèle d’édition cocréative. Ils ont annoncé l’idée du livre cocréatif et 500 personnes ont été arrivées. Les conditions de cocréation ont été annoncées en sorte que les auteurs montrent un chapitre aux trois semaines et que les participants mettent leurs commentaires. Ensuite, les auteurs se livrent pour prendre de nouveaux commentaires et ainsi ils entretiennent une relation particulière avec leurs cocréateurs. C’était un très grand forum de discussion. Après 1600 commentaires reçus, l’idée de création du livre cocréatif a été approuvée, puisque les gens mordaient autour de leur premier chapitre.

 

Perspective du client

Créer une jolie proposition de valeur requiert une compréhension profonde des clients. Les gens ne disent pas leurs besoins, ils l’expriment par les faits ou les tâches qu’ils font. Rappelons la fameuse phrase d’Henry Ford « Si j’avais demandé aux gens qu’ils désirent, ils m’auront répondu de leur offrir un cheval ». On constate souvent que les choses ce que les gens disent et ce qu’ils font sont complètement différents. Alors, pour ne pas demander ce que le client veut et savoir ce qu’il fait, l’observation aide à savoir son besoin qui n’est pas exprimé comme le besoin de départ.

Comment définir la perspective client? À place de se focaliser sur le produit ou service lui-même, penser avant tout à sa finalité ou utilité. Comment votre produit ou service comble-t-il un besoin criant ou non satisfait du client? Se mettre dans les souliers de clients pour comprendre ce besoin. Se questionner, quelle tâche du client facilite-il votre produit ou service ?

Souvent quand on comprend les vrais besoins de clients et on change la perspective vers lui, le modèle d’affaires change aussi. L’exemple de compagnie d’outils de construction HILTI démontre comment grâce à la proposition de valeur orientée vers les besoins de clients la compagnie a surmonté la concurrence. À place de vendre des outils en détail, HILTI a développé un système de management en ligne (nouvelle proposition de valeur) avec la livraison efficace et l’accès aux nouveaux outils (création des gains désirés par des clients). Cela leur avait permis de changer le segment du client et d’obtenir des flux de revenu beaucoup plus important qu’auparavant.

 

Expérience client

On croit aux chiffres, on croit aux consultants, mais pas aux gens qui vont vraiment utiliser des produits. Logitech qui avait pendant longtemps son monopole sur la souris décide de créer la Google TV et elle perd 10 millions dollars. Pourquoi ? Le plus grand problème, selon Yves Pigneur, c’est quand le client ne vient pas ou n’achète pas le produit. Logitech n’a jamais vérifié si le client attend vraiment de Google TV, s’il est prêt à craquer pour l’avoir. Il faut donc absolument tester les modèles d’affaires, même si on était intelligent, même si tout a été étudié et comparé et on était sûr de cela. Le business modèle ne reste qu’un ensemble d’hypothèses. D’ailleurs, le mouvement de Lean Stratup a développé la méthode de processus de boucle « construire – mesurer – apprendre » où il est conseillé de modifier (pivoter) et adapter le business modèle jusqu’à l’on peut trouver une preuve que ça marche, et en ce moment on peut lancer un projet ou une entreprise. Il est mieux de chercher le bon modèle avec un peu de l’argent et bruler l’argent au moment quand on voit que cela décolle.

En prenant encore l’exemple de création du livre Business Model Genaration, les auteurs ont testé l’hypothèse si le client est prêt à acheter leur livre de façon suivante. Pour participer en création du livre, ils ont demandé le premier prix de 24$ et ils l’ont doublé à chaque fois quand le prix arrive à 30 $ à 40 $ de plus. En fait, le dernier prix a été 250$. Alors, Yves et Alexander ont obtenu leur public : 500 premières converties qui vont surement convertir les autres. Ensuite, une deuxième hypothèse a été testée pour voir si les gens sont prêts à s’immobiliser pour découvrir le Business Model Generation et peut-être échanger. Alors, les auteurs ont annoncé une conférence d’une journée à Amsterdam et il fallait payer 900 $ pour y assister. Plus tard, quand les gens sont venus de partout du monde entier et les auteurs donc ont obtenu leur public. Le livre a été lancé de façon expérimentale, mais il n’était pas encore bien établi pour la livraison internationale en 2008. Les auteurs ont finalement choisi d’utiliser le service d’Amazon.

Deux dernières années, le livre a été traduit en 30 langues et utilisé par de grosses sociétés, notamment Xerox, Fujitsu, Deloitte, Adobe, Desjardins, MasterCard et plusieurs autres grands acquéreurs de Business Model Genaration. Tous leurs managers de produit sont formés en usage du canevas !

Alors, tant que le produit n’est pas sur le marché, il n’y pas de preuve que le meilleur modèle d’affaires sur le papier marche. Pour l’avoir, il faut visualiser, prototyper et expérimenter avec très peu de moyens. C’est ainsi que des entrepreneurs de l’avenir gagnent, quand ils convoient des modèles d’affaires comme des architectes en utilisant des aspects visuels, des prototypes et des maquettes, en étudiant profondément l’expérience client et en testant continuellement leurs business modèles.

P.S. Pour visualiser 13 capsules de conférence, suivez le lien : http://www.youtube.com/playlist?list=PLk5qWt7glN5Q38XHPkIO7oiCQtWR-hb5O

 

Québec, ville intelligente et consciente?

Québec, ville intelligente et consciente?

 Le début d’une communauté intelligente prend souvent source dans une crise causée par le ralentissement économique ou par la prise de conscience des risques profonds liés à l’avenir.
International Community Forum (ICF)

 

Après avoir participé à la conférence fort enrichissante Ville intelligente organisé par Les Affaires le 22 octobre dernier, et après avoir fait un court survol des médias écrits, j’ai écrit une série d’articles consacrés aux communautés intelligentes québécoises sur les exemples des villes de Saint-Eustache, Magog, Montréal et Québec. Voici maintenant ma conclusion en tant que citoyenne, entrepreneure et analyste d’expérience client/utilisateur de technologies numériques.

Comme définit l’International Community Forum (ICF), le début d’une communauté intelligente prend souvent source dans une crise causée par le ralentissement économique ou par la prise de conscience des risques profonds liés à l’avenir. Par exemple, la Ville de Magog a pris la conscience de ses défis économiques à cause de l’exode de talents qu’elle observait et a adopté une stratégie pour attirer de nouveaux talents. La Ville de Montréal a pris la conscience de la perte de confiance de sa population lors des révélations de corruption concernant les gouvernements municipaux et a créé une relation de transparence entre l’administration et ses citoyens. La Ville de Saint-Eustache, quant à elle, a décidé d’entreprendre une démarche vers une ville intelligente pour économiser ses ressources et améliorer ses services, en créant un système de rétroaction sur les besoins réels des citoyens, en temps réel. Ces trois villes ont opté pour une vision globale d’un développement d’affaires durable, c’est-à-dire à long terme. Elles ont mis le citoyen au cœur de leur processus pour créer une communauté intelligente ou une ville intelligente PAR et POUR ses citoyens. Leurs modèles d’affaires sont économiques, soit basés sur l’utilité et sur l’utilisation des services par les citoyens.

À l’opposé de ces trois villes, la Ville de Québec, qui a été la première ville québécoise à être nommée intelligente, n’a pourtant pas encore adopté de stratégie à long terme. En 2012, la Ville de Québec avait pourtant l’ambition de passer d’une de ville de fonctionnaires à une ville de diversité et d’innovation. Selon le magazine Prestige qui a publié en 2012 l’article Québec, la ville la plus intelligente au monde ?, sous la coordination de l’organisme de développement économique Québec International, la Ville de Québec, l’Université Laval, le Parc technologique du Québec métropolitain, Zap Québec, l’École nationale du divertissement interactif (ENDI), l’Office du tourisme de Québec, le Réseau de transport de la Capitale (RTC) et des entreprises comme Bell, Beenox, Ex Machina et Frima se sont investis dans la promotion de la candidature de la capitale au titre de Ville intelligente. Autrement dit, son objectif était plutôt commercial qu’économique.

Aujourd’hui, quand le maire Labeaume proclame qu’il ne vise plus le marketing pour sa ville mais plutôt l’efficience financière, je me demande si la Ville est assez consciente de ses besoins premiers et si elle a pris le bon chemin pour créer sa prospérité durable. Examinons-en quelques points :

  1. Vision basée sur celle de la population
  2. Collaboration et interconnexion
  3. Développement d’affaires durable
  4. Innovation technologique
  5. Technologies au service de la population
  6. Accessibilité
  7. Retour sur l’investissement
  8. Conscience

 

1. Vision basée sur celle de la population

Dans les pratiques de villes et communautés intelligentes, la vision de ville repose sur la vision de sa population. Les citoyens jouent un rôle important dans la création des stratégies de développement de leur région (ville, quartier, etc.). À Québec toutefois, les décisions du développement économique viennent plutôt « d’en haut ». Par exemple, le consortium l’Institut de gouvernance numérique (ING), mandaté par le Ville pour créer le plan stratégique de développement d’une ville intelligente, offre des ateliers collaboratifs seulement aux élus et aux gestionnaires. Ce qui est encore plus intéressant est que la première réflexion de l’atelier est : est-ce que le citoyen va vivre différemment? Une question fermée à laquelle on ne peut répondre que par oui ou non. Absolument! Si, au moins, cette question était adressée au citoyen et commençait par « pourquoi »!

Denis Deslauriers, directeur de Services de technologies de l’information et des télécommunications à la Ville de Québec, n’avait finalement pas raison lorsqu’il disait souhaiter, dans son entrevue à Plan, que le citoyen comprenne que la communauté n’est plus seulement la responsabilité des politiciens. L’approche de la Ville présente pourtant exactement le contraire. Si nous étions en présence d’une VRAIE participation démocratique, le citoyen serait consulté au premier lieu, comme ce fut le cas à Montréal et dans d’autres villes entreprenant une démarche de ville intelligente.

 

2. Collaboration et interconnexion

Quand on parle de collaboration avec sérieux, on parle de toutes les parties concernées et du décloisonnement des silos. Puisque les gestionnaires et les élus ne sont qu’une des parties prenantes, soit la partie dirigeante, l’ING devrait aussi inviter à la table d’une ville intelligente les autres parties prenantes de la société, notamment les designers, les développeurs, les professionnels et les entrepreneurs afin de créer des équipes multidisciplinaires et d’élaborer une stratégie de collaboration et d’interconnexion qui mènerait à la création d’une communauté intelligente. Pendant que des villes créent leur communauté PAR et POUR le citoyen, à Québec, on le fait PAR et POUR les dirigeants.

 

3. Développement d’affaires durable

La stratégie de mise en œuvre utilisée dans les ateliers collaboratifs de l’ING vise la budgétisation de l’organisation et la création de profits. Celles-ci deviennent alors « des leviers offerts par la démocratie ouverte afin de maximiser le rendement dans une perspective de partenariat public-privé-citoyen », selon les objectifs de ces ateliers. La préoccupation principale des gestionnaires et des élus dans un tel contexte est de maximiser les profits et non de créer de la valeur pour le citoyen et d’assurer la transparence de partenariat public-privé-citoyen.

Quand on parle de budgétisation, on parle de gestion basée sur les prévisions financières et sur les résultats souhaités. C’est un modèle financier orienté vers l’interne : la création d’économies d’échelle pondérées par le poids des contraintes administratives et l’industrialisation rapide.

Et lorsqu’on parle de création de valeur pour le client/citoyen, on parle alors d’un modèle économique (Business Model Generation) qui fonde sa stratégie sur la recherche et l’expérimentation. On crée une communauté autour d’un service (Customer Development) que l’on adapte sur mesure afin qu’il réponde de façon dynamique, qu’il change et qu’il se moule dans un environnement incertain, ambigu et en constante évolution.

Le modèle d’affaires économique est un développement d’affaires durable. Grâce à l’expérimentation et à la validation, on réduit les risques et les erreurs de production et on adapte l’offre à la demande (adaptation aux changements). Pendant les processus d’expérimentation, on crée une communauté autour du produit, car l’expérience des gens contribue à la conception du produit fini (qui n’est encore qu’un prototype à cette étape) et on crée une nouvelle valeur.

Après avoir contribué à l’expérimentation ou à la conception, les clients développent un sentiment d’appartenance et sont souvent déjà prêts à acheter le produit. En ce sens, l’expérience client/utilisateur autour d’un nouveau produit ou service remplace le marketing, car on n’a plus besoin de capital pour en faire la promotion.

Le modèle économique s’applique au développement de services et est basé sur l’expérience et les résultats réels. Grâce à ses résultats, on peut construire des affaires à court et à long terme, en continuant à valider et à expérimenter notre démarche.

Pour conclure sur ce point, si Québec Ville intelligente envisage d’innover son modèle d’affaires et de créer une communauté autour de ses services, elle devra se tourner vers le modèle économique. Si elle ne compte que développer une gouvernance numérique (c’est-à-dire, numériser seulement ses services), il lui faudra encore le modèle économique. Parce qu’en fin de compte, il ne s’agit pas seulement de gestion, mais surtout de création de services adaptés aux besoins des citoyens. L’efficience de services sera atteinte seulement avec la valeur ajoutée de convivialité pour la population.

Voici un exemple concret du modèle économique dans un service municipal : le plan d’évolution des projets à Montréal, ville intelligente et numérique. L’étape de création de la communauté n’est pas illustrée, par contre c’est un phénomène naturel qui se crée lors de la création du prototype et des tests de services (Alpha et Beta).

Capture d’écran 2015-03-06 à 23.56.03Le sujet des deux modèles d’affaires et de leurs différences a été abordé dans mon article La vérité sur les startups, mythes et réalité 1 et La vérité sur les startups, mythes et réalités 2.

 

Villes intelligentes : Ville de Québec

La seule chose que je veux savoir quand on me présente un projet informatique, c’est combien de postes je peux couper.
Régis Labeaume, maire de Ville de Québec

 

Québec a fait sa première démarche vers la ville intelligente en 2008, en répondant à la demande de Lévis de partager le système de paye et de gestion des ressources humaines en place à Québec. Deux ans plus tard, Sherbrooke s’est jointe à ce partage. En 2011, par l’initiative de Québec, un réseau de fibres optiques a été installé entre Lévis, Québec, Sherbrooke, Longueuil, Laval, Saguenay et Trois-Rivières, avec la collaboration du Réseau d’information scientifique du Québec (RISQ). En 2012, la Ville de Québec apparaissait dans les sept villes les plus intelligentes (Top 7) de l’International Community Forum (ICF). Elle était aussi, en 2012 et en 2014, parmi les 21 premières villes intelligentes au monde selon le palmarès de ICF.


Institut Technologies de l’information et Sociétés

Depuis 2009, l’équipe de l’Institut Technologies de l’information et Sociétés (ITIS) s’intéresse de près à la thématique des villes intelligentes et s’est positionnée comme un joueur clé dans ce dossier à Québec et au Québec. Reconnu par l’organisation d’événements (conférences et colloques) et par la collaboration à des projets de recherche et de développement, l’ITIS explore la thématique des villes intelligentes sous toutes ses facettes, sous l’angle de six filières d’excellence : e-Gouvernement, e-Business, e-Éducation, e-Développement durable, e-Santé et e-Culture et il appuie de nombreux chercheurs et regroupements de chercheurs de l’Université Laval.

En 2012, l’ITIS organise le colloque Villes intelligentes, villes durables, invitant pour une table ronde les grands joueurs d’optimisation numérique tels que ZAP Québec, Evollia, VETIQ, IBM, Parc technologique de Québec et la Chaire de recherche sur les cultures numériques de l’Université Laval. Ils se sont demandé comment le numérique pourrait améliorer la vie quotidienne de citoyens en regard des infrastructures. Les réponses ont touché la gestion de circulation via le numérique, l’utilisation de données ouvertes, le déneigement géoguidé des trottoirs et l’optimisation de ses parcours, et la simulation 3D des projets d’urbanisation.

L’ITIS a aussi développé, dans le cadre de l’Entente de développement culturel entre la Ville de Québec et le ministère de la Culture et des Communications, en partenariat avec la Chaire de recherche du Canada en patrimoine ethnologique de l’Université Laval, l’application mobile Découvrir Québec qui regroupe une centaine de points d’intérêts patrimoniaux du Vieux-Québec et du quartier Saint-Roch.

En 2014, l’ITIS a publié plusieurs articles démystifiant les villes intelligentes dans Le Sablier, magazine officiel de l’Association des directeurs généraux des municipalités du Québec, et dans Plan, la revue de l’Ordre des ingénieurs du Québec.

Lors de la conférence Les Affaires Ville intelligente du 22 octobre 2014 à Montréal, l’ITIS a exprimé qu’il n’y a pas de solution unique pour créer une ville intelligente; il faut agir en fonction des forces et des faiblesses, en mettant les forces en évidence et en respectant des écosystèmes existants. L’Institut prône une approche par projets à moyen et à long terme, en lançant des projets pilotes et des expérimentations que la ville peut utiliser comme laboratoire. Sa stratégie est basée beaucoup sur la collaboration, le codesign et la cocontruction.

 

Maire Régis Labeaume

Lors de l’événement Ville intelligente, le maire de Québec Régis Labeaume, a exprimé sa vision de la ville intelligente dans une optique de projets à court terme. Selon lui, la ville intelligente est d’abord une ville performante et informée. Il a donné comme exemple qu’à Québec, l’état des tuyaux de l’infrastructure d’égouts et de canalisation du territoire complet est connu. Selon lui, grâce aux nouvelles technologies, il est possible de poser des diagnostics et de faire des prévisions. On peut connaître quand et où il faut faire des travaux. La performance se mesure alors, grâce aux technologies, en notre capacité de prioriser les travaux sur un certain nombre d’années, de calculer le retour sur l’investissement à court terme et de savoir combien de postes nous pouvons couper.

Dans son entrevue donnée au journal Les affaires la veille du congrès Ville intelligente et dans le style qu’on lui connaît, Régis Labeaume a mentionné : « la seule chose que je veux savoir quand on me présente un projet informatique, c’est combien de postes je peux couper ». Québec n’est pas encore assez avancée en technologies, selon lui. Québec a, par ailleurs, un programme de soutien au développement d’entreprises technologiques dans le but de les aider à créer des solutions susceptibles de rendre la ville plus efficiente.

Le maire Labaume déclare de ne pas vouloir être à la mode ou créer une révolution numérique, car sa priorité est la réfection des infrastructures, pour pouvoir structurer les finances et payer la dette de la Ville.

 

Initiatives

En mai 2014, la Ville de Québec, en partenariat avec CAA Québec et la Ville de Lévis, a pris l’initiative de développer l’application Mon trajet, qui aide les automobilistes à éviter la congestion sur le réseau routier.

La Ville a aussi, en collaboration avec le Réseau de transport de la Capitale, lancé le projet Gestionnaire artériel, une composante du système de transport intelligent qui permet d’assurer une souplesse dans le traitement des multiples données nécessaires au bon fonctionnement du réseau routier. La mise en place de ce projet est prévue pour l’année 2017.

Le 2 mars 2015, en partenariat avec Québec International, Québec a lancé l’incubateur-accélérateur technologique Le Camp, un programme de coaching et de formations pour développer ou valider des modèles d’affaires, et une offre d’activités et d’événements pour dynamiser l’écosystème entrepreneurial et favoriser le réseautage entre acteurs et partenaires stratégiques.

Notons qu’à partir de l’automne prochain, une application sera mise au point pour avertir par messages textes les citoyens abonnés de l’arrivée imminente de la déneigeuse : les véhicules de déneigement seront munis de puces et les citoyens pourront connaître le moment de leur passage dans une rue.

 

Démarche vers une ville intelligente

Afin de donner plus de capacité au management dans sa démarche vers une ville plus intelligente, Québec a confié le mandat d’établir un diagnostic et d’élaborer un plan intégré de développement à l’Institut de gouvernance numérique (ING), nouvel organisme à but non lucratif consacré à la mise en œuvre de la démocratie ouverte et à la gouvernance numérique.

ING organise des ateliers collaboratifs destinés aux élus et aux gestionnaires d’organisations publiques et privées. Ces ateliers ont pour but de faire prendre « conscience des enjeux de la gouvernance numérique et de comprendre comment engager une démarche concrète d’amélioration de l’efficience par le décloisonnement de certaines informations déjà existantes dans l’organisation. Comment gérer efficacement une plus grande transparence et une plus grande participation des citoyens à l’atteinte des objectifs de l’organisation ».

Dans son entrevue à Plan, Jean-François Gauthier, vice-président de l’ING, explique que la gouvernance numérique n’est pas une révolution, mais plutôt une évolution incontournable de la gestion publique. C’est aussi « un levier d’amélioration de la prise de décision des décideurs à travers l’élargissement et la diversification des sources d’information avec les nouveaux outils qu’offre le numérique. Cette approche vise l’émergence progressive d’un nouveau “modèle d’affaires” basé sur la transparence, la participation et la coopération ».

 

Et la participation démocratique?

Quoique très peu ou jamais abordée dans les discours du maire Labeaume et dans les médias, la participation de la population de Québec est présente pour tester ou valider certains projets en court. Par exemple, la contribution à l’opération Mon trajet. Dans son entrevue donnée à Plan l’an dernier, Denis Deslauriers, directeur du Service des technologies de l’information et des télécommunications (TIT) à la Ville de Québec, a mentionné que Québec utilise les conseils de quartiers pour consulter ses citoyens sur différentes questions. Les citoyens de Québec ont aussi la possibilité de participer aux séances du conseil municipal par l’entremise des médias sociaux.

Selon Denis Deslauriers, la Ville vise une communauté intelligente plus qu’une ville intelligente dans laquelle les résidents comprennent que la responsabilité de la communauté n’est plus seulement la responsabilité des politiciens, mais aussi la leur.

 

Conclusion

Malgré les grandes initiatives entreprises en termes de données ouvertes et d’applications intelligentes, Québec n’est pas prête à devenir une ville plus intelligente par la gouvernance intelligente, car il y a beaucoup d’étapes à franchir. Son approche est celle d’un gestionnaire, orientée vers les produits et basée sur les priorités budgétaires et le retour sur l’investissement se limite au court terme. Le maire Labeaume déclare qu’il ne veut pas créer de révolution numérique et oublier de payer la dette. Il favorise les données ouvertes, la créativité et le développement technologique, car les technologies pourront grandement améliorer la performance de l’infrastructure, ce qui permettra à la Ville de diminuer sa dette.

En écoutant son entrevue lors de la conférence Ville intelligente, mon niveau de motivation est tombé bien bas. La Ville de Québec ne veut pas de créer la révolution numérique? Mais nous vivions pourtant DÉJÀ cette révolution!

Villes intelligentes : Ville de Montréal

Villes intelligentes : Ville de Montréal

 

Aujourd’hui, on ne définit plus le monde par pays ou par continents. On le définit à partir des villes. La ville intelligente est un laboratoire formidable qui nous amène à affronter de grands problèmes, mais avec une source d’inspiration et des solutions différentes. La ville intelligente est un moyen facile d’assurer la connectivité entre les villes, mais d’abord pour avoir un impact direct sur la population. Penser globo pour développer loco, ou agir localement pour le bien-être de la planète .
Denis Coderre, maire de Ville de Montréal

 

Lors de la conférence Ville intelligente, organisée par Les Affaires le 22 octobre dernier à Montréal, les maires Régis Labeaume et Denis Coderre ont présenté leur vision de villes intelligentes comme future image de leurs villes respectives. Qu’est-ce que présent alors la Ville de Montréal comme une ville intelligente?

Après la médiatisation des scandales des dernières années dans des villes comme Montréal et Laval, la Ville de Montréal vit sa transformation vers une ville intelligente. De son côté, la ville de Québec figurait, en 2014, parmi les 21 premières villes intelligentes du monde, selon le palmarès de l’Intelligent Community Forum.

Selon la définition du maire Denis Coderre, la ville intelligente, c’est une fin et un moyen. C’est aussi une culture de gouvernance avec une grande fluidité dans les processus décisionnels. C’est la capacité de lier des données afin de pouvoir, de façon beaucoup plus transparente qu’avant, établir un nouveau lien entre le citoyen et l’administration. Cela est aussi vrai pour le milieu entrepreneurial : la collecte de données auprès des clients/usagers rend les entreprises plus performantes, car elle leur permet d’anticiper, d’évaluer ce qu’elles font et d’adopter des méthodes de prévention. Cela signifie avoir un impact direct sur le développement durable d’une organisation. Si la ville intelligente recueille des données, elle peut, à partir de celles-ci, mieux comprendre et mesurer les gestes qu’elles peuvent poser.

«Prenons un exemple, dit maire Coderre. Disons que comme dirigeant d’une ville, vous souhaitez prendre des actions afin de réduire la production de gaz à effet serre. Vous pouvez créer une politique de stationnement en utilisant des données réelles pour vous guider. L’intelligence numérique et une application appropriée vous permettront de savoir combien de places de stationnement sont disponibles en temps réel, et de comprendre les besoins réels pour éviter que les automobiles tournent en rond à chercher une place et produisent des gaz à effet serre. Cette performance a aussi un impact direct sur la qualité de vie des citoyens. Il s’agit donc d’un moyen qui utilise les outils technologiques actuels et qui lie les données entre elles, mais il s’agit aussi d’une culture beaucoup plus transparente qui rapproche une organisation de ses citoyens et de leurs attentes.»

Selon Denis Coderre, les villes sont dans un virage important : la notion de connectivité redéfinit présentement le monde. Quand on parle d’infrastructure, c’est du monde entier que l’on parle. C’est l’utilisation de la fibre optique qui donne à la population un plus grand accès à l’information des villes, qui permet de poser des questions et d’obtenir des réponses.

Tant à Québec qu’à Montréal, les villes intelligentes sont des villes de savoir. On a aussi une diversité d’une ville de design et de créativité. Donc toute la question créative, culturelle, technologique de savoir fait en sorte que lorsque vous donnez des données ouvertes, la capacité d’offrir les données à la population permet justement la réorganisation et un lien encore plus précis entre le citoyen et l’administration. Parce qu’eux-mêmes, soit dans le milieu d’affaires ou soit dans le milieu d’étudiants, développent des applications qui ont un impact direct sur la qualité de vie des citoyens. Donc, la ville intelligente est aussi une notion de la créativité et de connectivité, mais ce n’est pas juste un one way. Nous, on est un peu poussé par l’image, on donne de l’environnement propice à l’investissement, à la créativité, mais ce sont vraiment ces acteurs qui peuvent former ou constituer le type de villes dans lesquelles ils veulent vivre.

Aujourd’hui, on ne définit plus le monde par pays ou par continents. On le définit à partir des villes. La ville intelligente est un laboratoire formidable qui nous amène à affronter de grands problèmes, mais avec une source d’inspiration et des solutions différentes. La ville intelligente est un moyen facile d’assurer la connectivité entre les villes, mais d’abord pour avoir un impact direct sur la population. Penser globo pour développer loco, ou agir localement pour le bien-être de la planète. La ville intelligente est outil vivant qui permet d’avoir un énorme retour sur l’investissement, parce que les laboratoires d’expérimentation sont établis pour des cas précis.

À propos de sa performance, Montréal investit dans une réorganisation qui n’est pas fondée sur l’argent, mais sur la connectivité des gens sur le plan institutionnel, sur la participation continue et rapide entre les parties concernées. Cet grâce à outil vivant que la ville intelligente permet un retour sur l’investissement intéressant. La Ville a sa propre signature et sa propre conjoncture, mais son infrastructure vise à obtenir des réponses et à adopter de nouvelles façons de faire.

La ville intelligente est une économie d’échelle, parce qu’elle donne plus de valeur à la participation démocratique, ce qui fait que les citoyens participent davantage et ont un niveau de responsabilité plus élargi, à tous les niveaux, et peuvent avantageusement prendre leur ville en main. C’est ça la ville intelligente!

Ayant pour ambition de faire de Montréal un modèle mondial de ville intelligente d’ici 2017, la Ville a créé le Bureau de la ville intelligente et numérique (BVIN) qui encadre des projets de transformation touchant tous les aspects de la vie citoyenne.

L’été dernier, Montréal a sollicité la participation de ses citoyens lors du Défi Info-Neige, afin de créer, grâce à leur collaboration, l’application mobile qui gérerait le processus de déneigement. Ce défi de six semaines a été lancé en décembre dès la première tempête de neige et a enregistré 50 problèmes dans 5 arrondissements. Grâce à l’outil, la métropole peut maintenant ajuster ses services, car elle connaît mieux quels sont les problèmes et où ils se situent.

Parallèlement à ce défi, un autre mouvement a marqué la ville intelligente de Montréal le 5 août : Startups pour Montréal intelligente. Cent trente participants, dont des designers d’applications, des entrepreneurs et des développeurs, se sont rassemblés dans les locaux de Google Montréal. Le but était de réunir les communautés de designers (ToutLeMondeUX), d’open data (Nord Ouvert) et d’affaires (cllbr) et de leur demander de réfléchir collectivement aux enjeux de Montréal intelligente. Dans leur rapport Vers un écosystème startup pour une Montréal intelligente rédigé conjointement par les trois organisations, les participants ont conclu « trois principaux points sur lesquels se pencher, collectivement, pour faire de Montréal une ville intelligente à la hauteur de son potentiel » :

  • La collaboration : le développement de stratégies de données ouvertes devrait se faire de concert avec l’écosystème des parties concernées qui en feront l’usage ou qui en bénéficieront indirectement (utilisateurs finaux).
  • L’usager au cœur de la ville : l’identification des problèmes vécus par l’utilisateur final, citoyen, entreprise ou organisme, doit avoir préséance sur la sélection d’une technologie ou d’une solution spécifique. La ville intelligente répond d’abord et avant tout à des dynamiques humaines et sociales, plutôt que technologiques.
  • L’efficacité pour le bien de tous : pour contribuer efficacement à son développement économique, la ville intelligente doit miser sur les gains en efficacité pour les entreprises comme pour les citoyens. Pour la Ville de Montréal, cette recherche d’efficience se traduit particulièrement sur le plan des espaces publics et privés, du temps, et des connaissances, idées et projets pouvant être générés sur son territoire.

En janvier 2015, la Ville de Montréal a annoncé sa stratégie de Montréal la ville intelligente et numérique, une vision qui repose sur la vision des Montréalais quant à la mobilité urbaine, les services directs aux citoyens, le cadre de vie, le processus démocratique et le développement économique. La vision créée « par et pour les citoyens », basée sur les appels, les courriels, les sondages reçus, et sur les causeries et les consultations citoyennes qui ont été organisées l’an passé.

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En conclusion, le GRAND virage de la Ville de Montréal vers une ville intelligente comme culture de la démocratie participative n’était pas qu’une promesse. Elle visait avant tout la connectivité entre les gens, leurs besoins et leurs visions en tant que membres actifs de leur ville intelligente. Les citoyens utilisateurs, les entreprises et les élus se sont mobilisés afin de se lancer dans un très beau défi : la création d’une société transparente, c’est-à-dire la ville intelligente au sein de laquelle ils sont tous des acteurs importants et déterminants du futur créé PAR et POUR eux aujourd’hui.

 

Communautés intelligentes : Ville de Saint-Eustache

Souvent les municipalités perçoivent ces laboratoires comme des expérimentations autour du développement d’applications, mais ce qui est essentiel, c’est de développer une philosophie de gestion autour de ces expérimentations.
Christian Bellemare, DG de la Ville de St-Eustache

 

Selon la définition de l’International Community Forum (ICF), le début d’une communauté intelligente prend souvent source dans une crise causée par le ralentissement économique ou par la prise de conscience des risques profonds liés à l’avenir. Le besoin de création de communautés intelligentes touche aussi l’économie du Québec. D’ailleurs, le 22 octobre dernier, les administrations de municipalités et les institutions québécoises se sont réunies à Montréal à la conférence Ville intelligente organisée par le journal Les Affaires, où elles ont exposé leur vision du développement de leur ville ou des communautés intelligentes dans un avenir proche. Afin de tracer un portrait général des tendances concernant les villes intelligentes, j’utiliserai quelques exemples qui ont particulièrement attiré mon attention.

 

Ville de Saint-Eustache

La Ville de Saint-Eustache vise une approche axée vers le citoyen/client : son approche est de créer de l’économie sur l’utilisation de ressources en faisant du développement adapté aux besoins réels des citoyens, en temps réel. Son développement stratégique repose sur l’expérimentation. Dans sa démarche vers une ville intelligente, la Ville de Saint-Eustache vise deux objectifs :

  1. Améliorer la qualité des services offerts tout en réduisant l’utilisation de ressources et en assurant la rétroaction entre le citoyen/client et l’administration municipale.
  2. Orienter le développement stratégique de l’administration autour du principe de ville intelligente, en en faisant son credo organisationnel, le vecteur de sa philosophie de gestion, et en mettant l’usager au cœur de ses processus. Le citoyen/usager de Saint-Eustache devient ainsi lui-même le producteur de l’information. L’administration de St-Eustache souhaite obtenir une rétroaction du citoyen, soit sur le fonctionnement des services municipaux ou tout simplement pour obtenir son appréciation de l’expérience vécue lors de l’utilisation de ses services.

À cet effet, la municipalité de Saint-Eustache a mis au service de ses citoyens deux applications mobiles :

Voilà ! qui permet au citoyen de localiser, de photographier et d’envoyer tous problèmes non urgents en regard de problèmes observés dans la rue, dans un parc ou un quartier de la ville. Aujourd’hui, cette application est déjà utilisée par Magog, Drummondville et plusieurs autres villes du Québec.

Layar qui permet au citoyen d’obtenir instantanément de l’information sur les différentes chroniques du bulletin municipal.

Selon Christian Bellemare, directeur général de la Ville de St-Eustache et vice-président de l’ADGMQ (Association des directeurs généraux des municipalités du Québec), il est essentiel de mener le conseil municipal de manière concrète et de réagir publiquement dans une démarche émergente de ville intelligente. Il faut également assurer l’engagement de tous les acteurs de l’organisation, notamment les responsables de services. M. Bellemare souligne que souvent les municipalités perçoivent ces laboratoires comme des expérimentations autour du développement d’applications, mais ce qui est essentiel, c’est de développer une philosophie de gestion autour de ces expérimentations.

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