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Innovation vs Amélioration continue

Innovation vs Amélioration continue

La semaine dernière, j’ai publié l’article qui a eu de nombreuses réactions concernant la différence entre l’innovation et l’amélioration continue. Certains parmi mes lecteurs croient toujours que l’innovation est une continuité de l’amélioration continue, quand on innove en améliorant. Après mon partage dans le groupe de LinkedIn Innovation et Productivité, j’ai sorti la définition de l’innovation par l’OCDE qui la définit comme « la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures. » Curieuse de savoir ce que pensent des entrepreneurs de la nouvelle génération à ce sujet, et j’ai lancé la question  Quelle est votre définition de l’innovation? dans le groupe de Facebook de Kim Auclair Dans la tête des entrepreneurs où je valide souvent mes idées. Les réponses ont été suivantes :

 

Comme on peut constater, toutes les définitions indiquent la nouveauté, la nouvelle méthode de penser et de faire, le nouvelle solution inentendue qui répond à un problème et qui se différencie par son originalité et efficacité.

Comment peut-on donc sortir de sentiers battus, si nous avons habitué de procéder en amélioration continue? Et bien, en commençant par innover! Si dans mon dernier poste j’ai essayé d’expliquer la différence entre les deux processus, aujourd’hui je vous dessine! Pour télécharger la photo de grand format (3308 × 7800px), cliquer sur le lien en bas de cette page.

 

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Comme vous pouvez constater, les processus présentant l’amélioration continue illustrent bien notre façon habituelle de développer des projets. Sauf que… nous ne vivons plus dans l’environnent prévisible, mais plutôt dans ce qui est en constant changement, et la méthode de l’innovation est la seule façon pour s’adapter aux changements.

Pourquoi le business modèle est-il devenu important?

Pourquoi le business modèle est-il devenu important?

Ce changement radical de développement d’affaires de planification et du business plan vers l’apprentissage et le business modèle s’explique par plusieurs facteurs subséquents, trois parmi lesquels sont le client de plus en plus informé et intelligent, la crise économique et la concurrence mondiale, l’émergence d’économie de services, ainsi que la différenciation comme le facteur de performance. Regardons ces quatre facteurs de près.

 

Client de plus en plus informé et intelligent

L’internet, la révolution numérique et la mobilité ont rendu toute information accessible. Cette révolution postindustrielle offre une nouvelle sorte d’abondance : une explosion d’informations, de réseaux, de périphériques mobiles qui nous permettent de déplacer l’information, de la traiter plus rapidement et de faire des choses toujours plus intéressantes avec elle.Le client d’aujourd’hui est de plus en plus intelligent et connecté. Si avant les produits ont été plus simples et la commercialisation a été plus facile, aujourd’hui le marché est saturé et les clients ne croient plus à la marque et ils savent faire la différence entre le bien et le mal. Comme indique le dernier rapport de Forrester, dorénavant, les gens préfèrent plutôt consulter l’Internet ou les médias sociaux que compter sur un représentant.

De plus en plus de gens se tournent vers Twitter, Facebook, Yelp et d’autres canaux en ligne pour partager leurs pensées (bonnes ou mauvaises) avec le reste du monde. Les entreprises doivent alors surveiller ces canaux pour assurer une réponse rapide et chercher des occasions de transformer les clients plaignants.

Les clients millénaires sont en croissance (voir le graphique suivant). Cette génération (né en 1982- 2004) est près de 25% de la population. Ils ont des attentes différentes que la population des baby-boomers. Ils ont tendance à être plus technophiles et ils interagissent avec les entreprises différemment que les générations plus âgées. Ils ont un niveau de tolérance plus faible pour le temps de réponse lente et ils sont ouverts à des formes nouvelles et différentes de communication.

stat_cefrio2012Source : CEFRIO, NETendances, 2012.

 

Crise économique et concurrence mondiale

Le fait que l’information est devenue accessible mondialement a ouvert de nouvelles opportunités de commence au niveau mondial, ce qui produit, à son tour, de la perturbation au niveau de la concurrence. L’instabilité financière et le manque de ressources obligent les entreprises à chercher de nouveaux modèles économiques qui permettent d’appliquer la créativité et de savoir faire beaucoup avec moins. Inspiré de Lean Manufacturing dont la philosophie est basée sur la gestion sans gaspillage évitant la surproduction et les étapes et les mouvements inutiles, le business modèle adapte une approche du démarrage d’une activité économique et du lancement d’un produit Lean Startup, qui repose sur trois aspects : Prototypage (Build) – Tests (Mesure) – Apprentissage (Learn) :

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Émergence d’économie de services

Quand les gens possèdent déjà la plupart de biens matériels dont ils ont besoin, ils ont tendance à dépenser plus pour des services. La première étape vers l’orientation de services est alors de changer notre façon de penser sur les produits. Au lieu de penser aux produits comme une fin en soi, nous devons penser à ces produits en tant que composants d’un service global, comme les points de contact offrant une meilleure expérience client.

Ce changement fondamental vient du fait que le manufacturier prend du temps pour fournir des rendements, et pendant ce temps les besoins des clients sont successibles de changer. Ainsi, investir dans un produit physique réduit la capacité de l’entreprise à s’adapter à l’évolution des préférences des clients.

Selon Bilan et perceptives de Québec International de 2013-2014, 84 % d’activités du marché à Québec contiennent des services. L’innovation de produit devrait alors engendrer une approche orientée services, afin d’apporter plus de retours sur l’investissement.

Bilan et perceptives de Québec International de 2013-2014

Par conséquent, les business modèles devront correspondre plutôt au développement orienté services (modèle économique) et au développement orienté produit (modèle financier), dont on attend pourtant parler plus souvent. Ce dernier est logique dans une économie d’industrialisation rapide, mais dans une économie où la fabrication est en baisse et les services sont en expansion, cela ne fonctionne plus. Chaque problème que les clients affrontent et chaque tâche qu’ils doivent faire ont leur profil unique.

À cet effet, même dans un environnement de prix hypersensibles, l’expérience client peut jouer sur la différence de prix, car les clients sont prêts à payer plus pour un bon service. Quelques statistiques prédisent que l’expérience client remarquable faisant partie d’un service sera le plus grand avantage concurrentiel dans les trois à cinq prochaines années.

Différenciation comme le facteur de concurrence

Selon la théorie de Porter, il y a deux façons plus courantes pour obtenir un avantage concurrentiel: le leadership des coûts et de différenciation. Puisque les gens s’intéressent de plus en plus aux services, les entreprises veulent de plus en plus nous vendre des produits qui n’offrent pas des fonctionnalités, mais des choses immatérielles, comme l’état, la fierté de la propriété, de la nouveauté, et ainsi de suite. Alors, le prix devient moins pertinent et l’avantage concurrentiel va vers la différenciation. Avec cette dernière, l’avantage est basé sur un service nouveau ou unique ou un aspect unique d’un produit pour lequel les clients paieront une prime en raison de sa valeur perçue. En tant que consommateurs, nous choisissons un produit plutôt qu’un autre en fonction de ce que nous recevons comme valeur, de son utilité jusqu’à la façon dont nous avons du plaisir à l’utiliser. C’est une raison pour laquelle les gens paient 5 $ pour un café latté, car l’expérience est aussi enveloppée dans le produit. Elle commence au moment où le client entre au café et se termine lorsque cette personne remet la tasse vide. Traditionnellement, le but d’un avantage concurrentiel était de faire un produit qui était autosuffisant pour être payé, ou avoir un flux de revenus.

Prenons l’exemple de nos fournisseurs téléphoniques, tels que Bell et Vidéotron. Ils vendent tous les mêmes types de forfait et de produits et ils s’acharnent l’un contre l’autre dans leurs campagnes publicitaires pour gagner votre confiance. Cependant, vous choisissez ou refusez le fournisseur en fonction de l’efficacité de son service de facturation et de soutien technique.

CONCLUSION

Dans le monde de nouvelle économie, de globalisation, de client informé et intelligent et d’instabilité financière, la nouvelle approche de business modèle s’impose. Les nouvelles façons de développer des affaires, tel que Lean Startup, aide mieux à adapter les produits et les services aux besoins des clients surement et  rapidement. De plus, l’approche centrée sur l’expérience client aide mieux à se différencier des concurrents et à mieux s’adapter aux changements. Aujourd’hui, même si les entreprises orientent encore leurs stratégies d’affaires vers le produit, les clients croissent ceux qui ont meilleurs services.

Pour savoir davantage sur les facteurs de grands changements, ainsi que sur les principes de l’innovation, télécharger le chapitre gratuit de mon livre “Startup Plan”, juste en cliquant sur l’icône ci-dessus.

La mort de business plan. Vive le business modèle!

La mort de business plan. Vive le business modèle!

« Les plans ne fonctionnent tout bonnement pas sur le champ de bataille : aucun plan ne survit au contact avec l’ennemi. »

Colonel Tom Kolditz, Académie militaire de West Point

Ce principe militaire s’applique également dans le domaine d’affaires : aucun plan d’affaires ne survit au contact avec le client. Le modèle d’affaires, très populaire dans le milieu de startups, remplace petit à petit le plan d’affaires classique. Pourtant, certaines écoles tiennent encore au plan d’affaires comme un document incontournable dans le développement de l’entreprise. Dans des lignes qui suivent, je vous explique la différence entre le plan et le modèle d’affaires et aussi leur raison d’être.

Vous avez probablement déjà essayé de produire un plan d’affaires et vous connaissez que la plus grande partie de son contenu est basée sur les feuilles de calcul. Ensuite, vous avez essayé de produire un modèle d’affaires à partir de votre plan, mais ça n’a pas beaucoup de résultats. Ensuite, vous avez essayé de valider votre modèle d’affaires, de l’ajuster à nouveau et puis de revenir au plan d’affaires. Bref, vous avez essayé de comprendre l’utilité du plan et du modèle pour développer vos affaires.

Tout comme vous, j’ai essayé de construire mon modèle d’affaires afin de le résumer mes informations dans mon plan d’affaires. Cependant, quelque chose n’a pas fonctionné : tout ce que j’ai imaginé de faire ou que j’ai calculé n’a jamais fonctionné. Après quelques recherches, j’ai découvert non seulement la différence entre ces deux outils, mais également la différence entre ces deux méthodes.

En fait, la différence fondamentale n’est pas seulement dans les livrables, mais dans toute la démarche du développement d’affaires : le plan d’affaires est basé sur les prévisions (statistiques des succès passés, les tendances, etc.), la gestion et l’exécution. Tandis que le modèle d’affaires est basé sur l’expérience des clients (témoignages, faits vécus, plaintes, etc.) et la valeur, crée pour améliorer ou complètement changer cette expérience.

Faisons une petite rétrospective dans l’histoire. Dans les années 90, la théorie du plan d’affaires a été basée sur la théorie de compétence fonctionnelle de l’esprit de l’entreprise. Autrement, l’esprit d’entreprise se produit lorsque quelqu’un a une idée, puis il écrit un plan d’affaires, ensuite il obtient un financement professionnel pour créer une entreprise sur la base du plan. Donc, l’esprit d’entreprise a été fondé sur les grands plans d’affaires. À la fin des années 1990 et au début des années 2000, des milliers de nouvelles entreprises, soutenues par des investisseurs professionnels très intelligents, ont complètement échoué.

Au début des années 2000, la théorie du plan d’affaires a commencé lentement se remplacer par la théorie de modèle d’affaires (Business Model). Selon cette dernière, l’esprit d’entreprise est basé sur les bons modèles d’affaires. Autrement, la logique claire et convaincante montre comment l’entreprise va créer et offrir de la valeur aux clients, et comment elle peut être payée pour le faire. Selon la théorie du modèle d’affaires, les nouvelles entreprises sont fondamentalement différentes des organisations établies, et que leur but est de trouver un modèle d’affaires durable. Cela se fait par l’essai et la validation, et non par la planification et l’exécution.

Voici donc quatre grandes différences entre le plan d’affaires et le modèle d’affaires :

  1. La démarche : débuter d’une idée vs débuter d’un besoin
    Le plan commence son chemin à partir d’idée du projet, tandis que le modèle d’affaires commence par la découverte des besoins.business plan vs business model pictureComme vous pouvez observer, le plan d’affaires est orienté vers le financement ou l’investissement. Le modèle d’affaires, quant à lui, est orienté vers création de la communauté des clients autour des produits ou service bien avant le lancement d’entreprise.
  1. Approche : gestion versus expérimentation
    La deuxième différence entre ces deux modèles apparait dans le fait que le plan d’affaires est basé sur la culture de gestion et de développement de grandes entreprises établies depuis 30 ans. Aujourd’hui, le comportement d’entreprises en démarrage est peu ou rien à voir avec ces dernières : elles se développent nécessairement par les réseaux et par la présence du capital social sur le territoire, dépassant ainsi les approches « entreprise par entreprise » ou « projet par projet d’entreprise ». Explorant les réseaux, les entreprises en démarrage cherchent à convertir leurs hypothèses d’affaires dans les faits. Les entreprises établies elles ont déjà fait ce travail, elles ont connu des clients, des problèmes que leurs clients veulent résoudre et comment livrer leur solution. Contrairement aux entreprises établies, les nouvelles entreprises n’ont que des questions et elles sont à la recherche des réponses à leurs questions. Les nouvelles entreprises sont alors dans le mode de recherche, en revanche des entreprises établies qui sont dans le mode d’exécution.
  1. Marketing vs expérience client
    Le marketing classique pratiqué par les entreprises établies se remplace petit à petit par le marketing, social, ou l’expérience client. Le modèle financier du plan d’affaires suit le cheminement habituel de production et à la commercialisation. Le chemin du modèle d’affaires économique, ou durable, passe par le développement des clients (la communauté) AVANT le lancement d’un nouveau produit ou service.C’est à dire, à place de vendre votre nouveau produit déjà conçu, vous concevez et testez rapidement les prototypes de votre produit. Ou encore, vous les concevez en collaboration avec vos potentiels clients. L’expérience de vos clients avec ces prototypes, notamment leurs réactions avec ce que vous proposez, définit le succès ou l’échec de votre innovation.
  1. Investisseur vs client. Si le plan d’affaires est orienté vers le financement des banques ou les investisseurs, dans le modèle d’affaires durable le premier investisseur est un premier client ou une première niche des clients. Alors, le but de modèle d’affaires durable est de créer une valeur durable basée sur le besoin et conçue pour la plus grande majorité de la population.

Aujourd’hui, pourtant, encore beaucoup de gens croient que l’esprit d’entreprise est basé sur des idées, combinant des plans et de l’investissement. Les nouveaux programmes pour les startups, par exemple, sont orientés vers la validation d’idées et ensuite vers la création du modèle d’affaires qui, en revanche, n’est pas validé auprès des vrais clients. De plus, la valeur de produits ou services est plutôt alignée aux investisseurs financiers qu’aux clients potentiels. Ce qui est pour les programmes en lancement d’entreprise, ils enseignent encore le plan d’affaires.

 

Et pour vois, le plan d’affaires est mort ou c’est la même chose que le modèle d’affaires?

Comment mieux comprendre votre client ? Posez de bonnes questions !

Comment mieux comprendre votre client ? Posez de bonnes questions !

Nous avons souvent une tendance de résumer les problèmes de nos clients par leurs solutions, ce qui nous empêche de comprendre de vrais problèmes. Dans les lignes qui suivent, vous allez apprendre des principes de questions stratégiques que vous pouvez poser à votre client afin de comprendre sa réalité.

« Manque de compétences » ou « manque de compréhension de contenu » ? « Problème de l’argent » ou « ressources limitées » ? « Réduction du cout » ou « augmentation de revenu » ? « Quel produit pourrait mieux vous plaire ? » ou « Comment pouvez-vous améliorer notre produit ? » « Quelles sont vos plus grandes problématiques ? » ou « Qu’est-ce que vous n’arrivez pas à faire ? » Ce sont quelques exemples dont la subtilité du sens porte une grande différence. Vous avez essayé de gérer les attentes de vos clients, mais les objectifs de ces derniers sont flous. Vous essayez de faire des réunions et des focus groupes, mais cela n’a pas abouti à une solution qui règle le problème. Votre client est frustré par le temps accordé aux réunions, et vous êtes frustré par une éternité pour trouver des solutions.

Tout comme vous, j’ai vécu les mêmes situations. Par exemple, en concevant mon site Web de l’entreprise, j’estimais que le plus grand problème de mes clients entrepreneurs c’est le dépassement budgétaire. Je leur promettais alors la réduction du cout de développement de leurs projets. Après avoir demandé mes clients les tâches qu’ils n’arrivent pas à accomplir en développement d’affaires, j’ai réalisé que leurs principaux problèmes sont de trouver de nouveaux clients, d’augmenter le revenu et de vivre le stress du lancement. Personne n’a mentionné la réduction de couts de développement! Sachant que mon site Web existe depuis deux ans, je comprends maintenant que je n’ai pas posé les bonnes questions et la conception de mon site ne répondait pas aux attentes de mes clients tout ce moment !

Le principe de questions stratégiques est assez simple et s’explique en deux phrases :

Pourquoi observer le client ? Une fois j’ai parlé d’un de mes collègues travaillants auprès des gestionnaires de grandes entreprises. Il me disait que ses clients sont les meilleures sources connaissant les problématiques de l’entreprise, car ils sont compétents et ils sont au courant de tout ce qui passe à l’intérieur. La question, pourtant, n’est pas dans les compétences. Il est dans la nature humaine de vivre avec certains problèmes sans les reconnaître. Les clients ont certainement des attentes, mais la source de tous problèmes est dans les frustrations causées par les effets négatifs de l’utilisation de tel produit ou de tel service. Si vous arrêtez de demander à votre client ce qu’il veut et à la place vous observez ce qu’il essaie de faire avec votre produit ou service, vous aurez plus de chance de comprendre le contexte de l’utilisation de vos services et de définir ce fameux « comment » vous pouvez aider votre client.

 

Accès sur la tâche

Demandez votre client les tâches qu’il essaie d’accomplir avec votre produit ou service. Vous vendez une application mobile ? Dans quelles circonstances est-elle utilisée par votre client ? C’est une plateforme musicale ? Alors dans quels contextes votre client écoute de la musique. Vous vendez des outils de constructions ? Comment alors les entretient-on et les utilise-t-on ?

D’ailleurs, la compréhension de la tâche du client peut changer le segment de votre client et mieux différencier votre produit. Comme c’était dans le cas de Hilti, le grand manufacturier d’outils de construction. Anciennement, la compagnie a visé le client travailleur de construction qui achetait des outils. La proposition de valeur de Hilti a été l’ergonomie et le bas prix. Pourtant, le rôle du client n’était pas d’acheter les produits, mais de les utiliser, gérer, maintenir et remplacer. Alors, celui qui gère les outils ainsi que leur budget, c’est le chargé de projet ou le chef de l’entreprise. Par conséquent, à place de vendre ses outils en détail, Hilti a créé un système de gestion d’outils de construction en ligne qui priorise avant tout la gestion d’outils intelligente éliminant des investissements imprévus, les retards de construction et en créant la livraison de bons outils, au bon moment et à la bonne place.

 

Aspect fonctionnel, social et émotionnel

Créant les produits ou services pour nos clients, nous oublions souvent que derrière les chiffres des calculs, il y a des humains qui vivent leurs problèmes et qui espèrent à vivre mieux. Nous sommes tous des humains, alors nous ne pouvons pas négliger le côté social et émotionnel afin de réussir nos affaires. Dans notre époque de réseaux sociaux, le partage et la collectivité jouent un rôle primordial dans notre développement personnel et professionnel. Comment votre client utilise-t-il votre produit ou service dans le contexte avec ses amis et collègues ? Quels problèmes sociaux essaie-t-il de résoudre ? Qu’est-ce qui empêche votre client de dormir la nuit ? À quoi rêve-t-il ? Qu’est-ce qui le rend heureux ? Les clients Spotify, par exemple, aimeraient mieux gérer leurs humeurs et améliorer leur performance lors de l’entrainement. La plateforme musicale propose alors une immense bibliothèque adaptée à toutes occasions.

 

Mettez-vous dans les souliers de vos clients

Si j’étais mon client, comment utiliserais-je mon produit ou service? Mettez-vous en situation ou encore mieux, demandez-le à vos clients. Contrairement à notre conviction ou à notre peur de déranger le monde, les gens aiment être consultés. Ils se sentent importants et s’engagent à 100% à votre succès. En me mettant à la place de mes clients entrepreneurs, j’ai compris que leur problème principal est le stress du lancement causé par l’incertitude de leur offre de services et l’absence des clients. Je propose alors mes services d’accompagnement pour clarifier l’offre de service et éliminer le manque des clients.

Pour mieux vous aider à comprendre votre client, j’ai créé un outil de questions déclencheurs qui pourront vous guider lors de vos entretiens avec vos clients. Formulées en première personne, ces questions pourront être adressées à vos clients et aussi à vous en tant que client. Vous pouvez télécharger gratuitement ces questions en bas de cet article.

Une fois que vous avez compris votre client, il est important de trouver des solutions bénéfiques pour vos clients. Pour mieux positionner votre projet ou service, d’autres questions déclencheurs pourront vous guider pour lancer la réflexion et sortir de votre zone de confort. Je vous en partagerai dans mon prochain article.

 

Mes conseils vous ont été utiles ? N’hésitez pas à les partager entre vos amis et collègues, qui vivent probablement les mêmes situations que vous. Si vous avez des commentaires ou des suggestions, soyez à l’aise de les écrire en bas de cette page.

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La vérité sur les Startups, partie 2

La vérité sur les Startups, partie 2

Dans mon article précédent, j’ai abordé la question du mythe voulant que la startup et l’entreprise en démarrage soient la même chose et j’ai expliqué ces deux méthodes de développement d’affaires. Maintenant, je vous propose d’explorer un deuxième mythe sur la croissance de la startup d’aujourd’hui, en comparant le modèle du nouveau mouvement Startup avec celui du démarrage d’entreprise classique et celui axé sur le développement de clients (Customer Development).

Mythe 2. La startup d’aujourd’hui a un développement exponentiel

Comment se développent les organisations qui s’appellent aujourd’hui «startup»?

J’ai observé le mouvement de startups d’aujourd’hui à Québec et je constate que la plupart des activités d’incubateur et de concours pour les nouveaux entrepreneurs sont orientées vers les dons, les bourses, le financement et le capital de risque. On ne produit plus de plan d’affaires, on utilise le business canevas pour valider une idée de projet et… on cherche du financement pour développer le projet ou l’entreprise. À la fin, on le commercialise.

Alors, examinons le modèle classique de démarrage d’entreprise avec le plan d’affaires :

Si on compare les processus du développement des startups d’aujourd’hui avec ceux du plan d’affaires, on constate que les deux modèles débutent par une idée et fonctionnent sur le principe d’exécution. Puisqu’à une certaine époque le financement était toujours difficilement accessible pour le lancement d’une entreprise, alors le mouvement Startup a avancé cette étape, en donnant un accès rapide pour démarrer une entreprise.

Une autre approche Startup Compass propose la croissance de startup de façon suivante :

À première vue, ce modèle présente une image assez optimiste, mais regardons maintenant chaque étape d’un peu plus près. Dans un premier temps, on commence avec une idée que l’on valide ensuite à la deuxième étape (problème-solution) : on vérifie si la solution résout un problème significatif et si quelqu’un est potentiellement intéressé par cette solution.

Autrement dit, le processus débute par une solution à valider, à l’opposition du processus de développement de client (Customer Development) qui, lui, commence par la découverte des besoins des clients avant même d’avoir une idée d’un produit ou service :

À l’étape de Problème-solution, les startups d’aujourd’hui peuvent déjà prévoir leur financement par un ami ou par la famille.

Ensuite, lors de validation, les startups vérifient si les utilisateurs et les clients sont intéressés à acheter cette offre. C’est aussi le bon moment pour recevoir de l’investissement de la startup part d’un ange financier. Cette étape de validation ressemble un peu à l’étape de création des clients lors du développement (Customer Development) dans la phase d’exécution de deux méthodes. Par contre, si les startups valident le projet auprès des anges financiers, la méthode Customer Development valide le futur produit auprès de vrais clients :

Par ailleurs, si l’approche développement de clients (Customer Development) fait le pivot au moment de la création de proposition de valeur lors de la conception, les startups le font lors de l’exécution, ayant déjà le financement en main.

Elles engagent les premiers employés et alignent leur produit aux besoins du marché (product/marcket fit). Quant au modèle du développement de client (Customer Development), ce « fit » entre le problème et la solution se réalise encore une fois lors de la conception, avec un minimum de risque (sans financement) et un minimum de dépenses.

À l’étape de l’efficacité des startups d’aujourd’hui, ces dernières évoluent dans leur modèle d’affaires et assurent l’efficacité du processus d’acquisition de clients et de l’expérience client affinée. (C’est seulement maintenant quand on parle de l’expérience client dans leur contexte!). À ce moment, elles choisissent des canaux d’acquisition et leur revenu est prévisible et fiable. Autrement dit, c’est une étape de commercialisation, ce qui ressemble beaucoup au développement d’une entreprise classique : on fait des prévisions, on produit un plan d’affaires et ensuite on promeut nos produits ou services. Le développement de projet ressemble aussi au développement de produit en cascade : on définit les besoins, on produit, on vérifie et on maintient. La seule différence c’est dans le pivot après l’étape de l’implantation :

Revenons un instant à la question soulevée dans mon article précédent où je parle de retour en arrière au cas d’erreur après la troisième étape, l’implantation. L’étape de vérification arrive à la fin de trois processus : l’analyse des besoins, le design et (surtout!) le développement, qui gruge habituellement une bonne partie du budget. Alors, s’il arrive un problème, il faut tout reprendre depuis le début, et on risque de découvrir d’autres erreurs et leurs conséquences, et ce qui peut coûter extrêmement cher. De plus, comment peut-on contrôler les processus d’acquisition des clients si l’expérience client n’était pas définie avant que l’entreprise passe en mode exécution? Que feront les startups si le client ne répond pas et si leur revenu n’est pas aussi fiable que prévu? Un autre prêt? Un autre investisseur?

La plupart des startups échouent plus à cause d’un manque de clients qu’à cause d’un défaut de développement de leur produit. Steve Blank

Si on compare encore ce modèle avec celui du développement de clients (Customer Development) de Steve Blank, l’expérience client est bien conçue au début de tous les processus et les premiers clients sont déjà acquis AVANT que démarre la construction de l’entreprise, avec tous les parties du modèle d’affaires bien validées (y compris les canaux de distribution) :

La dernière étape du modèle des startups, le Surdimensionnement, est quand les startups d’aujourd’hui vivent une abondance totale de vente, « une croissance agressive » et la domination complète de son segment de client. C’est une étape irréaliste, à mon avis. Premièrement, le point de départ du processus de développement des startups d’aujourd’hui néglige un élément essentiel : l’idée ne vient pas d’un problème ou d’un besoin et ne vise donc pas l’apprentissage ni la création de proposition de valeur. Deuxièmement, on échappe à la réalité une deuxième fois à l’étape de l’efficacité, car on avance en pleine certitude du revenu à venir et de tous les processus à suivre. Finalement, si dans le développement de clients (Customer Development) on commence avec un maximum de production et un minimum de risques et de dépenses, du côté des startups actuels, on commence par un maximum de risques et de dépenses et on augmente ensuite la production.

La ligne exponentielle de la dernière étape ressemble plus à une prévision souhaitée, aussi comme on prévoit le revenu lors de démarrage classique de l’entreprise. Mais dans la vraie vie des startups d’aujourd’hui les choses se passent différemment. Les startups développent leurs affaires par l’ancienne méthode bien connue comme la « bouche à oreille » (cela explique d’ailleurs la popularité de 5@7), et leur ligne de croissance va vers le haut plutôt que de façon linéaire. Si elles ont de la chance. Sinon, elles visent le top-down de façon exponentielle.

Les startups d’aujourd’hui présentent pour moi un modèle modifié de l’entreprise en démarrage qui a un accès plus rapide au financement, mais il ne s’agit pas de création de valeur qui provient du vrai problème du client. Les processus de démarrage ont été déplacés, les titres ont été changés, mais le principe reste toujours le même : le financement et l’exécution. Puisque les startups d’aujourd’hui se développent finalement de façon linéaire, leur dernière étape se présente plutôt comme la commercialisation (marketing) de leur produit ou service que le surdimensionnement.

En fait, je vois la création des startups comme l’accélération de développement de nouvelles entreprises pour les statistiques de la croissance du nombre de startups, mais pas pour la nécessité de création de la richesse pour la société. Souvent les startups visent des opportunités économiques à court terme qui ne sont pas orientées dans l’intérêt public, car elles cherchent plutôt à financer ce qui est dans leur propre intérêt. Pour y accéder, elles deviennent des machines à exécuter ce que les « anges financiers » acceptent de financer.

Est-ce de la faute des startups ?

D’un autre côté, je me demande si c’est vraiment de la faute des startups. Comme une petite société est un micro modèle d’une grande société, les startups d’aujourd’hui me semblent être le résultat de notre culture. Je remarque que les politiques des organisations travaillant auprès des entrepreneurs et des startups en particulier, ne sont pas non plus orientées vers les besoins de leurs clients, mais bien vers les groupes financiers et les investisseurs. Par exemple, toutes les activités entrepreneuriales sont alignées sur les dons, les bourses et le financement, et la moitié des participants aux activités de réseautage proviennent du secteur financier. Je propose de faire une petite expérience. Après une soirée de réseautage, classez les cartes professionnelles ramassées en deux piles : l’une provenant du secteur financier et l’autre de tous les autres secteurs. Vous y trouverez l’égalité!

Pour ce qui est du mode de fonctionnement, nous procédons toujours en mode exécution : nous développons des produits dont nous ne connaissons pas vraiment l’utilité, comme la caméra Re, par exemple, et nous visons des développeurs comme la clé du succès de produit. Nous avons produit des désastres numériques comme SAGIR et d’autres classés déjà sous le nom « le bordel informatique ». Actuellement nous parlons beaucoup de ville intelligente et nous proposons déjà « des initiatives concrètes AFIN de créer de la valeur pour les citoyens » ! Nous sommes tous alors dans la même machine!

On ne peut pas résoudre un problème avec le même type de pensée que celui qui a servi à le créer. Albert Einstein

Si nous avons une belle voiture luxueuse intégrant toutes les nouvelles technologies et un réservoir rempli d’essence, mais que nous n’avons pas de moteur pour faire fonctionner cette voiture, peu importe combien d’essence nous y mettrons, elle ne bougera pas. C’est la même chose avec la startup d’aujourd’hui, où le moteur se compare à l’expérience client et l’essence au moyen financier. Même si nous avons intégré le business canevas, les incubateurs et le financement pour faire avancer nos projets, mais si nous n’avons pas créé de valeur pour les clients, notre entreprise sera toujours dysfonctionnelle.

Pour mieux saisir la ressemblance entre les startups d’aujourd’hui et le modèle de démarrage classique, téléchargez l’infographie Lean Startup vs Lancement Entreprise disponible juste en bas de cet article.

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La vérité sur les Startups, partie 1

La vérité sur les Startups, partie 1

En suivant une formation en lancement d’une entreprise, j’ai appris beaucoup de choses sur la gestion d’entreprise et des ressources humaines, sur la préparation de prévisions budgétaires et sur la rédaction d’un plan d’affaires. J’avais toutefois l’impression qu’on me préparait à gérer une usine, même si à ce moment-là je n’avais pas encore une idée très précise de ce que je voulais offrir ni de qui étaient mes clients potentiels. On m’avait suggéré de suivre cette formation afin de mieux structurer mon projet d’entreprise, mais ce que j’ai appris c’est que la plupart des gens y vont plutôt pour trouver du financement…

Mon projet était une entreprise spécialisée en expérience client, alors la gestion d’une usine comme proposée par la formation ne correspondait pas vraiment aux questions que je me posais à l’égard de mon projet. Alors, j’ai continué de chercher les réponses à mes questions ailleurs. J’ai participé à des dîners de réseautage avec des entrepreneurs afin d’en apprendre davantage sur le lancement d’une entreprise en innovation et sur leur expérience. C’était là quand mon aventure a commencé.

Certaines personnes me disaient que j’étais une « startup » parce que je démarrais un projet d’entreprise et d’autres me demandaient quel était mon « modèle d’affaires ». J’ai découvert plus tard le Business Model Generation (et j’y reviendrai plus tard). Je ne savais trop quoi répondre, car c’était la première fois que j’entendais ces expressions. D’autres personnes me disaient que je n’étais pas une « startup » parce que j’offre des services et non des produits, et donc que j’étais plutôt une petite entreprise tout simplement. Poursuivant mes recherches afin de préciser ce que je suis et comment je développe mon projet d’entreprise, je me suis inscrite à plusieurs formations pour les « startup » ou pour les futurs entrepreneurs, en classe et en ligne, et voici ce que j’ai appris.
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Mythe 1. Startup c’est une entreprise en démarrage

Définitions de Startup

Traduit de l’anglais comme « démarrage, allumage, ou lancement » dans le domaine des affaires, le terme de start-up est défini de différentes façons. Voici quelques-unes des interprétations les plus connues :

Un startup est une institution humaine qui a pour mission de livrer un nouveau produit ou service dans des conditions d’incertitude extrême. Éric Rices, The Lean Startup

Un startup est une organisation temporaire destinée à la recherche d’un modèle d’affaires reproductible et évolutif. Steve Blank, The Startup Owner’s Manual

La start-up est une jeune entreprise à fort potentiel de croissance et qui fait la plupart du temps l’objet de collecte de fonds. On parle également de start-ups pour désigner des entreprises en construction qui ne se sont pas encore lancées sur le marché commercial (ou seulement à titre expérimental). Elle est en phase plus ou moins longue de développement d’un produit, de test d’une idée, de validation d’une technologie ou d’un modèle économique. Wikipédia

Une startup ce n’est pas une entreprise. Une startup est une entité sociale qui est en quête d’un modèle d’affaires reproductible et évolutif. Son modèle est reproductible de sorte qu’on peut le refaire à l’infini et évolutif pour ne pas avoir de coût supplémentaire à chaque acquisition d’un nouveau client. Adnane Benchakroun, Business Model Canvas pour Startup

Comme on peut le constater, les startups désignent en général une entité, une institution, une organisation ou, bref, un sujet qui, dans des conditions d’incertitude extrême, recherche un modèle d’affaires reproductible qui offrira une croissance exponentielle à sa future entreprise.

Dans son livre The Startup Owner’s Manual, Steve Blank souligne que la stratégie Startup est basée sur la recherche, tandis que l’entreprise classique fonctionne en mode exécution :


Selon Steve Blank, à l’étape de recherche, la startup établit le moteur de développement de clients (Customer Development) qui commence par la découverte des clients, de leurs besoins et problèmes, par la création des hypothèses de proposition de valeur (Value Proposition) et de modèle d’affaires (Business Model Generation), afin d’aligner leur futur produit ou service à la vision du client. Lors de l’étape de validation de ces hypothèses, étape suivante, on teste et on observe en impliquant des clients dans des activités collaboratives. Entre l’étape de la découverte et celle de la validation, il y a toujours une zone pivot dans laquelle la direction de la recherche peut complètement changer.

Une fois que le moteur de développement de clients est défini, la startup passe à l’étape suivante – la création de clients, c’est-à-dire la création d’une communauté interactive autour de la proposition du nouveau produit ou service offert en ligne. Finalement, la chaîne de développement de clients de la startup se termine par l’étape de construction de la compagnie.

Le processus de développement d’une entreprise en démarrage présente par contre une chaîne connue du plan d’affaires :

Les stratégies de gestion de projet de startup et de l’entreprise classique sont aussi différentes : la startup développe son projet de façon itérative (lean) et agile en pivotant continuellement entre des hypothèses, des expériences, des tests/validations et les apprentissages qui peuvent être un pivot tout au long du parcours; l’entreprise classique, quant à elle, adopte la stratégie en cascade, basée sur deux variables connues, soit le problème du client et les caractéristiques du produit.

Si la stratégie de développement de clients des startups est basée sur la création de proposition de valeur et sur les modèles d’affaires économiques, la stratégie de l’entreprise classique s’appuie sur un plan d’affaires dans le but d’obtenir du financement. Du côté de la structure, une startup est constituée d’une équipe de développement de clients (Customer Development Team) qui remplace celles de la gestion, du marketing et du développement d’affaires, soit tout le contraire de l’entreprise classique qui repose sur une structure hiérarchique composée des directions du management et du marketing.

Aussi, comme Steve Blank, les auteurs de formation en ligne Business Model Canvas pour Startup estiment que la stratégie Startup est basée sur la recherche et l’apprentissage, contrairement à l’entreprise classique qui est déjà en mode exécution. En outre, avec sa recherche d’un modèle évolutif, la startup a une croissance exponentielle, comparativement à la croissance linéaire de l’entreprise classique.

Alors, je me demande…

Quand on observe la différence entre la startup et l’entreprise classique, on remarque une forte opposition entre les deux.

Tout d’abord à l’étape de recherche, soit après la validation, il y a toujours un pivot : un moment où l’on peut anticiper les risques et les erreurs en début de projet, et trouver une autre façon de développer le produit ou le service concerné.

À l’inverse, en entreprise classique, l’étape de vérification arrive à la fin de trois processus : l’analyse des besoins, le design et (surtout!) le développement, qui gruge habituellement une bonne partie du budget! Ainsi, s’il arrive un problème, il faut tout reprendre depuis le début, et on risque de découvrir d’autres erreurs et leur conséquence, et ce pas en arrière peut coûter extrêmement cher!

Alors je me pose quelques questions. Si la startup est une entreprise en démarrage précédant celle devenue plus tard « classique » et que ses hypothèses se valident continuellement auprès des clients lors de l’étape de recherche, comment son modèle d’affaires peut-il alors survivre en mode exécution, sans validation? On peut, bien sûr, faire des vérifications, mais lors de vérifications, on vérifie seulement ce que l’on connaît, ignorant complètement ce qu’on ne sait pas.

Ou encore, comment cette même entreprise peut croître linéairement si son modèle a été préconçu pour croître exponentiellement?

Enfin, comment l’entreprise peut-elle se constituer, si au départ elle a une équipe temporaire de développement de l’expérience client qui devient, en mode exécution, des directions de management et de marketing?

La vérité enfin découverte

Pour répondre à mes questions, je suis allée chercher dans les sources de la méthode de Business Model Generation (BMGen), expliquée par son cocréateur Alexander Orderwalder. Selon cette méthode, le développement d’affaires de la nouvelle génération est un processus désordonné qui se déroule en deux phases : la recherche et l’exécution. La phase de recherche est faite de deux étapes liées au développement des clients : la découverte et la validation, ou autrement dit le design et les tests. Quant à la phase d’exécution, en étape de création de clients, on crée des analyses stratégiques sur Internet (adwords) ainsi que la page présentant le futur produit/service (landing page) dans le but de vérifier l’intérêt des futurs clients envers le produit et de créer une communauté interactive. À ce moment, on continue à valider le modèle d’affaires jusqu’à ce que tous ces éléments soient clairs avant de passer à la dernière étape du développement client, la construction de l’entreprise.

Observons la flèche de développement d’affaires. Elle débute à la phase de recherche (Start) et, à la phase d’exécution, elle se dirige vers le haut de façon exponentielle (Up). Autrement dit, le Business Model Generation est en mode Start-Up : c’est un modèle économique qui commence son projet par la phase de recherche, avec un minimum de risques, de dépenses et de certitude, et pour ce faire, il conçoit de nombreuses hypothèses et les valide. À la phase d’exécution, les dépenses augmentent (par exemple, pour créer des tests plus sophistiqués ou des prototypes interactifs), mais c’est seulement au moment où l’entreprise a déjà des clients prêts à payer pour ses services (les services dont le concept a été déjà validé). Ainsi, à la construction de l’entreprise, le risque et la certitude augmentent, mais le premier revenu est déjà fourni par le premier client. Le but de Startup est donc de trouver un premier client de niche afin d’avoir les ressources pour le développement de son produit ou service!

Pour télécharger l’image Développement de client et Business Model Generation (BMGen) plus grand, cliquez sur le lien suivant : Télécharger Startup Concept

La phase d’exécution de Business Model Generation est complètement différente de celle de l’entreprise classique basée sur le financement. Elle ne peut alors se réaliser de façon classique, c’est une méthode toute différente.

Selon les auteurs de Business Model Generation, une fois le modèle d’affaires validé, tout ne s’arrête pas là. Une fois aligné aux besoins des clients, l’entreprise garde toujours ses antennes « branchées » sur l’expérience de ces derniers. Cette méthode de développement d’affaires est alignée ainsi sur l’expérience client :

Selon la méthode Start-up, tant que le produit n’est pas sur le marché, il n’y pas de preuve que le plus beau modèle d’affaires sur papier fonctionne réellement. Pour le savoir, il faut visualiser, faire des prototypes et expérimenter avec très peu de moyens. C’est ainsi que les entrepreneurs de l’avenir gagnent : quand ils conçoivent des modèles d’affaires comme des architectes en utilisant des aspects visuels, des prototypes et des maquettes, en étudiant attentivement l’expérience client et en testant continuellement leur modèle d’affaires. Pour réussir son Business Model Generation et viser la croissance exponentielle, l’entreprise doit sonder l’environnement, évaluer le modèle régulièrement, le rajeunir ou le repenser, aligner plusieurs modèles s’il y a lieu et gérer leurs synergies ou leurs conflits.

Finalement, la startup c’est une entreprise en démarrage?

Comme on vient de le découvrir, avec son but de croissance exponentielle, la startup est une méthode économique du développement d’affaires basée sur l’apprentissage continu de l’expérience client. Cette méthode a été appliquée premièrement par ses auteurs lors de la création de leur livre Business Model Generation. Elle a ensuite été reprise par des entreprises qui cherchaient à innover ou à réinventer leurs produits et services et ainsi à augmenter leurs chiffres d’affaires.

Les coauteurs du Business Model Generation, les Belges Alexader Osterwalder et Yves Pigneur, ont créé leur livre de façon cocréative en utilisant la méthode qu’ils ont créée. Ils ont sollicité la participation de plus de 470 professionnels en provenance de 45 pays. Aujourd’hui, leur livre est traduit en 30 langues et est utilisé par de grosses sociétés, notamment Xerox, Adobe, Desjardins, MasterCard et plusieurs autres grands acquéreurs du livre Business Model Generation.

D’autres entreprises ont appliqué cette méthode. Par exemple, la compagnie AirBnB qui souhaitait offrir un mode d’hébergement différent aux voyageurs qui ne souhaitent pas aller à l’hôtel ou qui n’ont pas beaucoup d’argent. Leur modèle avant un problème de revenus. Après avoir revu son modèle de façon plus globale, AirBnB a cru de façon phénoménale : son revenu de 5 millions $ a grimpé à 10 millions $ entre 2012 et 2013. (1).

Un autre exemple est celui de l’usine à outils de construction Hilti. Grâce à la proposition de valeur orientée vers les besoins des clients, Hilti a supplanté la concurrence. Au lieu de vendre des outils au détail, la compagnie a développé un système de vente en ligne (nouvelle proposition de valeur) soutenu par un système de livraison efficace et un accès aux nouveaux outils (création des gains désirés par des clients). Cela a permis à Hilti de changer son segment de clients et d’obtenir des flux de revenus beaucoup plus importants qu’auparavant (2).

Tous ces exemples démontrent que la startup, dans son sens global, est une entité sociale (équipe, organisation ou entreprise) possédant un modèle économique qui crée et valide l’expérience client afin de lancer un nouveau produit ou service ou d’en réinventer un qui existait déjà.

Une entreprise en démarrage au sens propre n’est pas une startup, car son modèle d’affaires est un modèle financier basé sur des faits et des prévisions pour créer un plan d’affaires qui mènera à l’obtention de financement.

Pour mieux saisir la différence entre les deux modèles de développement d’affaires, Modèle Start-Up et Modèle Lancement Entreprise, téléchargez l’infographie disponible juste en bas de cet article.

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