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Innovation vs Amélioration continue

Innovation vs Amélioration continue

La semaine dernière, j’ai publié l’article qui a eu de nombreuses réactions concernant la différence entre l’innovation et l’amélioration continue. Certains parmi mes lecteurs croient toujours que l’innovation est une continuité de l’amélioration continue, quand on innove en améliorant. Après mon partage dans le groupe de LinkedIn Innovation et Productivité, j’ai sorti la définition de l’innovation par l’OCDE qui la définit comme « la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures. » Curieuse de savoir ce que pensent des entrepreneurs de la nouvelle génération à ce sujet, et j’ai lancé la question  Quelle est votre définition de l’innovation? dans le groupe de Facebook de Kim Auclair Dans la tête des entrepreneurs où je valide souvent mes idées. Les réponses ont été suivantes :

 

Comme on peut constater, toutes les définitions indiquent la nouveauté, la nouvelle méthode de penser et de faire, le nouvelle solution inentendue qui répond à un problème et qui se différencie par son originalité et efficacité.

Comment peut-on donc sortir de sentiers battus, si nous avons habitué de procéder en amélioration continue? Et bien, en commençant par innover! Si dans mon dernier poste j’ai essayé d’expliquer la différence entre les deux processus, aujourd’hui je vous dessine! Pour télécharger la photo de grand format (3308 × 7800px), cliquer sur le lien en bas de cette page.

 

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Comme vous pouvez constater, les processus présentant l’amélioration continue illustrent bien notre façon habituelle de développer des projets. Sauf que… nous ne vivons plus dans l’environnent prévisible, mais plutôt dans ce qui est en constant changement, et la méthode de l’innovation est la seule façon pour s’adapter aux changements.

Pourquoi le business plan ne fonctionne-t-il plus?

Pourquoi le business plan ne fonctionne-t-il plus?

Aujourd’hui business plan est encore omniprésent dans les exigences des institutions financières pour justifier la rentabilité du projet afin d’obtenir un emprunt. Dans mes articles précédents, j’ai déjà parlé de stratégies des institutions financiers, comme la BDC par exemple, qui nous encourage d’emprunter et de nous endetter. J’ai parlé également des erreurs fatales que font les entreprise en se lançant en affaires sans valider leur hypothèses. Aujourd’hui je vous parle de notre double ignorance dans laquelle nous vivons, car même si nous affirmons que le business plan n’est plus actuel, nous continuons de penser dans le mode de “business plan” : nous prétendons de “savoir tout” dès le départ car nous avons un business plan fort et des prévisions financiers réalisées par de grands spécialistes.

Voici alors 5 raison pour lesquelles le business plan est déjà reconnu comme une perte d’énergie et de temps  :

1. Penser que le plan d’affaires ne suppose aucun essai ni aucune erreur

La grande majorité d’entreprises en démarrage crée ce plan et elle le suit avec une dévotion presque religieuse jusqu’à découvrir qu’elle avait tort dans ses hypothèses. Malheureusement, il est trop tard pour changer leur destin de démarrage en raison de l’identification tardive du problème (écart entre la réalité et les hypothèses). Aussi, un de dangers de la rédaction d’un plan d’affaires est de passer trop de temps à peaufiner une idée avant qu’elle ne soit vraiment prouvée. Plutôt que de peaufiner une idée dès les premières étapes, vous devez la tester immédiatement et la faire évoluer en fonction des commentaires du marché. Sinon, vous risquez de perdre du temps à travailler sur le raffinage d’une idée dont personne ne se soucie. Le problème est que quand vous réaliserez ce fait, ça va être déjà trop tard. Pour réduire la possibilité d’échec, vous pouvez garder vos premières idées très rugueuses (par exemple sur une page avec le modèle d’affaires et/ou proposition de valeur), les tester immédiatement, et ensuite les affiner progressivement avec plus de preuves.

 2. Aucun plan de survie au premier contact avec le client

Les entreprises créent un plan d’affaires où elles indiquent leurs actions et leurs tactiques pour commercialiser leur produit ou leurs services. C’est une recette ultime pour passer à l’échec, car les entrepreneurs confondent souvent leur plan d’affaires comme un livre de recettes pour l’exécution, à défaut de reconnaître qu’il est seulement une collection d’hypothèses non prouvées. Peu importe combien vous êtes bien informé ou combien vous avez étudié le marché, vous n’aurez jamais une certitude du succès de votre projet, jusqu’à ce que vos hypothèses seront testées et validées avec de vrais clients.

 3. Absence d’un modèle d’affaires établi

La raison pour laquelle le plan d’affaires ne fonctionne pas, surtout pour les nouvelles entreprises, est l’absence d’un modèle d’affaires et de vrais chiffres de ventes sur lesquels on peut baser des calculs. Si vous êtes une entreprise établie, vous avez déjà des clients, vous connaissez fort probablement leurs problèmes et vous connaissez les solutions. Ce qui en est pour les entreprises en démarrage, vous êtes plutôt à la recherche de découvrir de nouveaux clients qu’à l’exécution des hypothèses jamais approuvées.

4. Vendre une idée ou un plan peaufiné à des investisseurs

La situation devient dangereuse quand vous vendez votre plan à de grands investisseurs ou lorsque ces derniers raffinent votre plan d’affaires – avant de tester rigoureusement le modèle d’affaires et la proposition de valeur sous-jacente sur le marché. Lorsque les investisseurs achètent et financent un plan qu’ils jugent gagnant, son exécution devient un problème. Vos investisseurs attendent pourtant que la feuille de calcul de votre plan d’affaires se matérialise exactement comme vous l’avez projeté. Vous êtes alors obligé d’exécuter une idée qui est encore à prouver. Même si vous voulez changer le plan plus tard, il sera difficile de convaincre les investisseurs parce que vous avez déjà vendu quelque chose d’autre. Pour éviter cette situation désagréable, au lieu de vendre un plan d’affaires peaufiné, vendez une opportunité qui va transformer votre idée en un modèle d’affaires exécutable par la production de données du marché. Montrez comment cette approche permet de minimiser le risque d’échec, à l’opposition d’un plan d’affaires qui maximise le risque de se faire enfermer dans une solution qui est encore à prouver.

5. Mener l’entreprise au sur-dimensionnement prématuré en pensant atteindre le succès

Le plus grand risque des plans d’affaires est qu’ils peuvent conduire à la croissance prématurée. Cela arrive lorsque vous embauchez des gens et que vous dépensez de l’argent sur les ressources clés basées sur un plan plutôt que sur des preuves de marché. En d’autres termes, vous passez plutôt en mode d’exécution de votre plan au lieu de vous baser sur les preuves tangibles de votre marché. Ce type de mise à l’échelle de grands plans d’affaires prématurés peut conduire à des pertes financières énormes.

Quelques exemples de plus grandes faillites “vedettes”

Webvan, la société d’épicerie en ligne. Webvan a fait l’investissement de 393 millions de dollars. Elle a dépensé 18 millions de dollars pour développer son logiciel propriétaire et 40 millions pour mettre en place son premier entrepôt automatisé, avant même d’avoir expédié un seul article. En 1999, la société a levé 375 millions $ dans une offre publique initiale ce qui a été valorisé à plus de 4,8 milliards $. En 2001, elle a fait la faillite avec les chiffres d’affaires 395 000$ et les pertes cumulées de plus de 50 millions $.

MediaFLO, une technologie développée par Qualcomm pour les transmissions audio, vidéo et les données vers des appareils portables tels que les téléphones mobiles et les téléviseurs personnels utilisés pour la télévision mobile. Aux États-Unis, le service fourni par cette technologie a été étiqueté comme FLO TV. Qualcomm a dépensé 683 millions $ sur les ondes pour construire le réseau et environ 800 millions $ pour construire un réseau. En raison que l’entreprise n’a jamais réussie attirer des consommateurs envers son produit, en 2010 elle a suspendu la vente de FLO TV.

Better Place, une entreprise israélienne de rechargement de voitures électriques, par des batteries amovibles. Elle a été officiellement fondée en Palo Alto, en Californie, mais la majeure partie de sa planification et les opérations ont été pilotées à partir d’Israël. En cinq ans d’existence Better Place a payé en impôts de toutes sortes la coquette somme de 750 millions de shekels (158 millions d’euros). En raison des Israéliens qui n’ont pas été intéressés ni par le projet écolo ni par cette technologie du futur, l’entreprise a déclaré la faillite de 850 millions dollars en 2013.

Le business plan ne fonctionne plus parce qu’il est basé sur les prévisions qui ne sont pas validées auprès de vrais clients. Sa certitude de chiffres donne une fosse impression qu’ils ne supposent aucune erreur. Souvent les entrepreneurs confond le business plan avec le plan d’action à suivre et mettent les chiffres comme l’objectif d’exécution sans valider leurs hypothèses auprès de vrais clients. Le business plan ne fonctionne surtout pas pour les entreprises en démarrage qui n’ont pas de modèle d’affaires et des clients pour baser leur plan sur les chiffres. Elles supposent d’être plutôt à la recherche de leurs clients cibles et de business modèle que d’être en exécution de leur business plan. Souvent le business plan produit des gâchis et mène à l’échec, quand on embauche le monde et quand on dépense de l’argent sur les ressources clés basées sur un plan plutôt que sur des preuves de marché.

Et pour vous, le business plan fonctionne toujours?

La mort de business plan. Vive le business modèle!

La mort de business plan. Vive le business modèle!

« Les plans ne fonctionnent tout bonnement pas sur le champ de bataille : aucun plan ne survit au contact avec l’ennemi. »

Colonel Tom Kolditz, Académie militaire de West Point

Ce principe militaire s’applique également dans le domaine d’affaires : aucun plan d’affaires ne survit au contact avec le client. Le modèle d’affaires, très populaire dans le milieu de startups, remplace petit à petit le plan d’affaires classique. Pourtant, certaines écoles tiennent encore au plan d’affaires comme un document incontournable dans le développement de l’entreprise. Dans des lignes qui suivent, je vous explique la différence entre le plan et le modèle d’affaires et aussi leur raison d’être.

Vous avez probablement déjà essayé de produire un plan d’affaires et vous connaissez que la plus grande partie de son contenu est basée sur les feuilles de calcul. Ensuite, vous avez essayé de produire un modèle d’affaires à partir de votre plan, mais ça n’a pas beaucoup de résultats. Ensuite, vous avez essayé de valider votre modèle d’affaires, de l’ajuster à nouveau et puis de revenir au plan d’affaires. Bref, vous avez essayé de comprendre l’utilité du plan et du modèle pour développer vos affaires.

Tout comme vous, j’ai essayé de construire mon modèle d’affaires afin de le résumer mes informations dans mon plan d’affaires. Cependant, quelque chose n’a pas fonctionné : tout ce que j’ai imaginé de faire ou que j’ai calculé n’a jamais fonctionné. Après quelques recherches, j’ai découvert non seulement la différence entre ces deux outils, mais également la différence entre ces deux méthodes.

En fait, la différence fondamentale n’est pas seulement dans les livrables, mais dans toute la démarche du développement d’affaires : le plan d’affaires est basé sur les prévisions (statistiques des succès passés, les tendances, etc.), la gestion et l’exécution. Tandis que le modèle d’affaires est basé sur l’expérience des clients (témoignages, faits vécus, plaintes, etc.) et la valeur, crée pour améliorer ou complètement changer cette expérience.

Faisons une petite rétrospective dans l’histoire. Dans les années 90, la théorie du plan d’affaires a été basée sur la théorie de compétence fonctionnelle de l’esprit de l’entreprise. Autrement, l’esprit d’entreprise se produit lorsque quelqu’un a une idée, puis il écrit un plan d’affaires, ensuite il obtient un financement professionnel pour créer une entreprise sur la base du plan. Donc, l’esprit d’entreprise a été fondé sur les grands plans d’affaires. À la fin des années 1990 et au début des années 2000, des milliers de nouvelles entreprises, soutenues par des investisseurs professionnels très intelligents, ont complètement échoué.

Au début des années 2000, la théorie du plan d’affaires a commencé lentement se remplacer par la théorie de modèle d’affaires (Business Model). Selon cette dernière, l’esprit d’entreprise est basé sur les bons modèles d’affaires. Autrement, la logique claire et convaincante montre comment l’entreprise va créer et offrir de la valeur aux clients, et comment elle peut être payée pour le faire. Selon la théorie du modèle d’affaires, les nouvelles entreprises sont fondamentalement différentes des organisations établies, et que leur but est de trouver un modèle d’affaires durable. Cela se fait par l’essai et la validation, et non par la planification et l’exécution.

Voici donc quatre grandes différences entre le plan d’affaires et le modèle d’affaires :

  1. La démarche : débuter d’une idée vs débuter d’un besoin
    Le plan commence son chemin à partir d’idée du projet, tandis que le modèle d’affaires commence par la découverte des besoins.business plan vs business model pictureComme vous pouvez observer, le plan d’affaires est orienté vers le financement ou l’investissement. Le modèle d’affaires, quant à lui, est orienté vers création de la communauté des clients autour des produits ou service bien avant le lancement d’entreprise.
  1. Approche : gestion versus expérimentation
    La deuxième différence entre ces deux modèles apparait dans le fait que le plan d’affaires est basé sur la culture de gestion et de développement de grandes entreprises établies depuis 30 ans. Aujourd’hui, le comportement d’entreprises en démarrage est peu ou rien à voir avec ces dernières : elles se développent nécessairement par les réseaux et par la présence du capital social sur le territoire, dépassant ainsi les approches « entreprise par entreprise » ou « projet par projet d’entreprise ». Explorant les réseaux, les entreprises en démarrage cherchent à convertir leurs hypothèses d’affaires dans les faits. Les entreprises établies elles ont déjà fait ce travail, elles ont connu des clients, des problèmes que leurs clients veulent résoudre et comment livrer leur solution. Contrairement aux entreprises établies, les nouvelles entreprises n’ont que des questions et elles sont à la recherche des réponses à leurs questions. Les nouvelles entreprises sont alors dans le mode de recherche, en revanche des entreprises établies qui sont dans le mode d’exécution.
  1. Marketing vs expérience client
    Le marketing classique pratiqué par les entreprises établies se remplace petit à petit par le marketing, social, ou l’expérience client. Le modèle financier du plan d’affaires suit le cheminement habituel de production et à la commercialisation. Le chemin du modèle d’affaires économique, ou durable, passe par le développement des clients (la communauté) AVANT le lancement d’un nouveau produit ou service.C’est à dire, à place de vendre votre nouveau produit déjà conçu, vous concevez et testez rapidement les prototypes de votre produit. Ou encore, vous les concevez en collaboration avec vos potentiels clients. L’expérience de vos clients avec ces prototypes, notamment leurs réactions avec ce que vous proposez, définit le succès ou l’échec de votre innovation.
  1. Investisseur vs client. Si le plan d’affaires est orienté vers le financement des banques ou les investisseurs, dans le modèle d’affaires durable le premier investisseur est un premier client ou une première niche des clients. Alors, le but de modèle d’affaires durable est de créer une valeur durable basée sur le besoin et conçue pour la plus grande majorité de la population.

Aujourd’hui, pourtant, encore beaucoup de gens croient que l’esprit d’entreprise est basé sur des idées, combinant des plans et de l’investissement. Les nouveaux programmes pour les startups, par exemple, sont orientés vers la validation d’idées et ensuite vers la création du modèle d’affaires qui, en revanche, n’est pas validé auprès des vrais clients. De plus, la valeur de produits ou services est plutôt alignée aux investisseurs financiers qu’aux clients potentiels. Ce qui est pour les programmes en lancement d’entreprise, ils enseignent encore le plan d’affaires.

 

Et pour vois, le plan d’affaires est mort ou c’est la même chose que le modèle d’affaires?

La vérité sur les Startups, partie 2

La vérité sur les Startups, partie 2

Dans mon article précédent, j’ai abordé la question du mythe voulant que la startup et l’entreprise en démarrage soient la même chose et j’ai expliqué ces deux méthodes de développement d’affaires. Maintenant, je vous propose d’explorer un deuxième mythe sur la croissance de la startup d’aujourd’hui, en comparant le modèle du nouveau mouvement Startup avec celui du démarrage d’entreprise classique et celui axé sur le développement de clients (Customer Development).

Mythe 2. La startup d’aujourd’hui a un développement exponentiel

Comment se développent les organisations qui s’appellent aujourd’hui «startup»?

J’ai observé le mouvement de startups d’aujourd’hui à Québec et je constate que la plupart des activités d’incubateur et de concours pour les nouveaux entrepreneurs sont orientées vers les dons, les bourses, le financement et le capital de risque. On ne produit plus de plan d’affaires, on utilise le business canevas pour valider une idée de projet et… on cherche du financement pour développer le projet ou l’entreprise. À la fin, on le commercialise.

Alors, examinons le modèle classique de démarrage d’entreprise avec le plan d’affaires :

Si on compare les processus du développement des startups d’aujourd’hui avec ceux du plan d’affaires, on constate que les deux modèles débutent par une idée et fonctionnent sur le principe d’exécution. Puisqu’à une certaine époque le financement était toujours difficilement accessible pour le lancement d’une entreprise, alors le mouvement Startup a avancé cette étape, en donnant un accès rapide pour démarrer une entreprise.

Une autre approche Startup Compass propose la croissance de startup de façon suivante :

À première vue, ce modèle présente une image assez optimiste, mais regardons maintenant chaque étape d’un peu plus près. Dans un premier temps, on commence avec une idée que l’on valide ensuite à la deuxième étape (problème-solution) : on vérifie si la solution résout un problème significatif et si quelqu’un est potentiellement intéressé par cette solution.

Autrement dit, le processus débute par une solution à valider, à l’opposition du processus de développement de client (Customer Development) qui, lui, commence par la découverte des besoins des clients avant même d’avoir une idée d’un produit ou service :

À l’étape de Problème-solution, les startups d’aujourd’hui peuvent déjà prévoir leur financement par un ami ou par la famille.

Ensuite, lors de validation, les startups vérifient si les utilisateurs et les clients sont intéressés à acheter cette offre. C’est aussi le bon moment pour recevoir de l’investissement de la startup part d’un ange financier. Cette étape de validation ressemble un peu à l’étape de création des clients lors du développement (Customer Development) dans la phase d’exécution de deux méthodes. Par contre, si les startups valident le projet auprès des anges financiers, la méthode Customer Development valide le futur produit auprès de vrais clients :

Par ailleurs, si l’approche développement de clients (Customer Development) fait le pivot au moment de la création de proposition de valeur lors de la conception, les startups le font lors de l’exécution, ayant déjà le financement en main.

Elles engagent les premiers employés et alignent leur produit aux besoins du marché (product/marcket fit). Quant au modèle du développement de client (Customer Development), ce « fit » entre le problème et la solution se réalise encore une fois lors de la conception, avec un minimum de risque (sans financement) et un minimum de dépenses.

À l’étape de l’efficacité des startups d’aujourd’hui, ces dernières évoluent dans leur modèle d’affaires et assurent l’efficacité du processus d’acquisition de clients et de l’expérience client affinée. (C’est seulement maintenant quand on parle de l’expérience client dans leur contexte!). À ce moment, elles choisissent des canaux d’acquisition et leur revenu est prévisible et fiable. Autrement dit, c’est une étape de commercialisation, ce qui ressemble beaucoup au développement d’une entreprise classique : on fait des prévisions, on produit un plan d’affaires et ensuite on promeut nos produits ou services. Le développement de projet ressemble aussi au développement de produit en cascade : on définit les besoins, on produit, on vérifie et on maintient. La seule différence c’est dans le pivot après l’étape de l’implantation :

Revenons un instant à la question soulevée dans mon article précédent où je parle de retour en arrière au cas d’erreur après la troisième étape, l’implantation. L’étape de vérification arrive à la fin de trois processus : l’analyse des besoins, le design et (surtout!) le développement, qui gruge habituellement une bonne partie du budget. Alors, s’il arrive un problème, il faut tout reprendre depuis le début, et on risque de découvrir d’autres erreurs et leurs conséquences, et ce qui peut coûter extrêmement cher. De plus, comment peut-on contrôler les processus d’acquisition des clients si l’expérience client n’était pas définie avant que l’entreprise passe en mode exécution? Que feront les startups si le client ne répond pas et si leur revenu n’est pas aussi fiable que prévu? Un autre prêt? Un autre investisseur?

La plupart des startups échouent plus à cause d’un manque de clients qu’à cause d’un défaut de développement de leur produit. Steve Blank

Si on compare encore ce modèle avec celui du développement de clients (Customer Development) de Steve Blank, l’expérience client est bien conçue au début de tous les processus et les premiers clients sont déjà acquis AVANT que démarre la construction de l’entreprise, avec tous les parties du modèle d’affaires bien validées (y compris les canaux de distribution) :

La dernière étape du modèle des startups, le Surdimensionnement, est quand les startups d’aujourd’hui vivent une abondance totale de vente, « une croissance agressive » et la domination complète de son segment de client. C’est une étape irréaliste, à mon avis. Premièrement, le point de départ du processus de développement des startups d’aujourd’hui néglige un élément essentiel : l’idée ne vient pas d’un problème ou d’un besoin et ne vise donc pas l’apprentissage ni la création de proposition de valeur. Deuxièmement, on échappe à la réalité une deuxième fois à l’étape de l’efficacité, car on avance en pleine certitude du revenu à venir et de tous les processus à suivre. Finalement, si dans le développement de clients (Customer Development) on commence avec un maximum de production et un minimum de risques et de dépenses, du côté des startups actuels, on commence par un maximum de risques et de dépenses et on augmente ensuite la production.

La ligne exponentielle de la dernière étape ressemble plus à une prévision souhaitée, aussi comme on prévoit le revenu lors de démarrage classique de l’entreprise. Mais dans la vraie vie des startups d’aujourd’hui les choses se passent différemment. Les startups développent leurs affaires par l’ancienne méthode bien connue comme la « bouche à oreille » (cela explique d’ailleurs la popularité de 5@7), et leur ligne de croissance va vers le haut plutôt que de façon linéaire. Si elles ont de la chance. Sinon, elles visent le top-down de façon exponentielle.

Les startups d’aujourd’hui présentent pour moi un modèle modifié de l’entreprise en démarrage qui a un accès plus rapide au financement, mais il ne s’agit pas de création de valeur qui provient du vrai problème du client. Les processus de démarrage ont été déplacés, les titres ont été changés, mais le principe reste toujours le même : le financement et l’exécution. Puisque les startups d’aujourd’hui se développent finalement de façon linéaire, leur dernière étape se présente plutôt comme la commercialisation (marketing) de leur produit ou service que le surdimensionnement.

En fait, je vois la création des startups comme l’accélération de développement de nouvelles entreprises pour les statistiques de la croissance du nombre de startups, mais pas pour la nécessité de création de la richesse pour la société. Souvent les startups visent des opportunités économiques à court terme qui ne sont pas orientées dans l’intérêt public, car elles cherchent plutôt à financer ce qui est dans leur propre intérêt. Pour y accéder, elles deviennent des machines à exécuter ce que les « anges financiers » acceptent de financer.

Est-ce de la faute des startups ?

D’un autre côté, je me demande si c’est vraiment de la faute des startups. Comme une petite société est un micro modèle d’une grande société, les startups d’aujourd’hui me semblent être le résultat de notre culture. Je remarque que les politiques des organisations travaillant auprès des entrepreneurs et des startups en particulier, ne sont pas non plus orientées vers les besoins de leurs clients, mais bien vers les groupes financiers et les investisseurs. Par exemple, toutes les activités entrepreneuriales sont alignées sur les dons, les bourses et le financement, et la moitié des participants aux activités de réseautage proviennent du secteur financier. Je propose de faire une petite expérience. Après une soirée de réseautage, classez les cartes professionnelles ramassées en deux piles : l’une provenant du secteur financier et l’autre de tous les autres secteurs. Vous y trouverez l’égalité!

Pour ce qui est du mode de fonctionnement, nous procédons toujours en mode exécution : nous développons des produits dont nous ne connaissons pas vraiment l’utilité, comme la caméra Re, par exemple, et nous visons des développeurs comme la clé du succès de produit. Nous avons produit des désastres numériques comme SAGIR et d’autres classés déjà sous le nom « le bordel informatique ». Actuellement nous parlons beaucoup de ville intelligente et nous proposons déjà « des initiatives concrètes AFIN de créer de la valeur pour les citoyens » ! Nous sommes tous alors dans la même machine!

On ne peut pas résoudre un problème avec le même type de pensée que celui qui a servi à le créer. Albert Einstein

Si nous avons une belle voiture luxueuse intégrant toutes les nouvelles technologies et un réservoir rempli d’essence, mais que nous n’avons pas de moteur pour faire fonctionner cette voiture, peu importe combien d’essence nous y mettrons, elle ne bougera pas. C’est la même chose avec la startup d’aujourd’hui, où le moteur se compare à l’expérience client et l’essence au moyen financier. Même si nous avons intégré le business canevas, les incubateurs et le financement pour faire avancer nos projets, mais si nous n’avons pas créé de valeur pour les clients, notre entreprise sera toujours dysfonctionnelle.

Pour mieux saisir la ressemblance entre les startups d’aujourd’hui et le modèle de démarrage classique, téléchargez l’infographie Lean Startup vs Lancement Entreprise disponible juste en bas de cet article.

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La vérité sur les Startups, partie 1

La vérité sur les Startups, partie 1

En suivant une formation en lancement d’une entreprise, j’ai appris beaucoup de choses sur la gestion d’entreprise et des ressources humaines, sur la préparation de prévisions budgétaires et sur la rédaction d’un plan d’affaires. J’avais toutefois l’impression qu’on me préparait à gérer une usine, même si à ce moment-là je n’avais pas encore une idée très précise de ce que je voulais offrir ni de qui étaient mes clients potentiels. On m’avait suggéré de suivre cette formation afin de mieux structurer mon projet d’entreprise, mais ce que j’ai appris c’est que la plupart des gens y vont plutôt pour trouver du financement…

Mon projet était une entreprise spécialisée en expérience client, alors la gestion d’une usine comme proposée par la formation ne correspondait pas vraiment aux questions que je me posais à l’égard de mon projet. Alors, j’ai continué de chercher les réponses à mes questions ailleurs. J’ai participé à des dîners de réseautage avec des entrepreneurs afin d’en apprendre davantage sur le lancement d’une entreprise en innovation et sur leur expérience. C’était là quand mon aventure a commencé.

Certaines personnes me disaient que j’étais une « startup » parce que je démarrais un projet d’entreprise et d’autres me demandaient quel était mon « modèle d’affaires ». J’ai découvert plus tard le Business Model Generation (et j’y reviendrai plus tard). Je ne savais trop quoi répondre, car c’était la première fois que j’entendais ces expressions. D’autres personnes me disaient que je n’étais pas une « startup » parce que j’offre des services et non des produits, et donc que j’étais plutôt une petite entreprise tout simplement. Poursuivant mes recherches afin de préciser ce que je suis et comment je développe mon projet d’entreprise, je me suis inscrite à plusieurs formations pour les « startup » ou pour les futurs entrepreneurs, en classe et en ligne, et voici ce que j’ai appris.
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Mythe 1. Startup c’est une entreprise en démarrage

Définitions de Startup

Traduit de l’anglais comme « démarrage, allumage, ou lancement » dans le domaine des affaires, le terme de start-up est défini de différentes façons. Voici quelques-unes des interprétations les plus connues :

Un startup est une institution humaine qui a pour mission de livrer un nouveau produit ou service dans des conditions d’incertitude extrême. Éric Rices, The Lean Startup

Un startup est une organisation temporaire destinée à la recherche d’un modèle d’affaires reproductible et évolutif. Steve Blank, The Startup Owner’s Manual

La start-up est une jeune entreprise à fort potentiel de croissance et qui fait la plupart du temps l’objet de collecte de fonds. On parle également de start-ups pour désigner des entreprises en construction qui ne se sont pas encore lancées sur le marché commercial (ou seulement à titre expérimental). Elle est en phase plus ou moins longue de développement d’un produit, de test d’une idée, de validation d’une technologie ou d’un modèle économique. Wikipédia

Une startup ce n’est pas une entreprise. Une startup est une entité sociale qui est en quête d’un modèle d’affaires reproductible et évolutif. Son modèle est reproductible de sorte qu’on peut le refaire à l’infini et évolutif pour ne pas avoir de coût supplémentaire à chaque acquisition d’un nouveau client. Adnane Benchakroun, Business Model Canvas pour Startup

Comme on peut le constater, les startups désignent en général une entité, une institution, une organisation ou, bref, un sujet qui, dans des conditions d’incertitude extrême, recherche un modèle d’affaires reproductible qui offrira une croissance exponentielle à sa future entreprise.

Dans son livre The Startup Owner’s Manual, Steve Blank souligne que la stratégie Startup est basée sur la recherche, tandis que l’entreprise classique fonctionne en mode exécution :


Selon Steve Blank, à l’étape de recherche, la startup établit le moteur de développement de clients (Customer Development) qui commence par la découverte des clients, de leurs besoins et problèmes, par la création des hypothèses de proposition de valeur (Value Proposition) et de modèle d’affaires (Business Model Generation), afin d’aligner leur futur produit ou service à la vision du client. Lors de l’étape de validation de ces hypothèses, étape suivante, on teste et on observe en impliquant des clients dans des activités collaboratives. Entre l’étape de la découverte et celle de la validation, il y a toujours une zone pivot dans laquelle la direction de la recherche peut complètement changer.

Une fois que le moteur de développement de clients est défini, la startup passe à l’étape suivante – la création de clients, c’est-à-dire la création d’une communauté interactive autour de la proposition du nouveau produit ou service offert en ligne. Finalement, la chaîne de développement de clients de la startup se termine par l’étape de construction de la compagnie.

Le processus de développement d’une entreprise en démarrage présente par contre une chaîne connue du plan d’affaires :

Les stratégies de gestion de projet de startup et de l’entreprise classique sont aussi différentes : la startup développe son projet de façon itérative (lean) et agile en pivotant continuellement entre des hypothèses, des expériences, des tests/validations et les apprentissages qui peuvent être un pivot tout au long du parcours; l’entreprise classique, quant à elle, adopte la stratégie en cascade, basée sur deux variables connues, soit le problème du client et les caractéristiques du produit.

Si la stratégie de développement de clients des startups est basée sur la création de proposition de valeur et sur les modèles d’affaires économiques, la stratégie de l’entreprise classique s’appuie sur un plan d’affaires dans le but d’obtenir du financement. Du côté de la structure, une startup est constituée d’une équipe de développement de clients (Customer Development Team) qui remplace celles de la gestion, du marketing et du développement d’affaires, soit tout le contraire de l’entreprise classique qui repose sur une structure hiérarchique composée des directions du management et du marketing.

Aussi, comme Steve Blank, les auteurs de formation en ligne Business Model Canvas pour Startup estiment que la stratégie Startup est basée sur la recherche et l’apprentissage, contrairement à l’entreprise classique qui est déjà en mode exécution. En outre, avec sa recherche d’un modèle évolutif, la startup a une croissance exponentielle, comparativement à la croissance linéaire de l’entreprise classique.

Alors, je me demande…

Quand on observe la différence entre la startup et l’entreprise classique, on remarque une forte opposition entre les deux.

Tout d’abord à l’étape de recherche, soit après la validation, il y a toujours un pivot : un moment où l’on peut anticiper les risques et les erreurs en début de projet, et trouver une autre façon de développer le produit ou le service concerné.

À l’inverse, en entreprise classique, l’étape de vérification arrive à la fin de trois processus : l’analyse des besoins, le design et (surtout!) le développement, qui gruge habituellement une bonne partie du budget! Ainsi, s’il arrive un problème, il faut tout reprendre depuis le début, et on risque de découvrir d’autres erreurs et leur conséquence, et ce pas en arrière peut coûter extrêmement cher!

Alors je me pose quelques questions. Si la startup est une entreprise en démarrage précédant celle devenue plus tard « classique » et que ses hypothèses se valident continuellement auprès des clients lors de l’étape de recherche, comment son modèle d’affaires peut-il alors survivre en mode exécution, sans validation? On peut, bien sûr, faire des vérifications, mais lors de vérifications, on vérifie seulement ce que l’on connaît, ignorant complètement ce qu’on ne sait pas.

Ou encore, comment cette même entreprise peut croître linéairement si son modèle a été préconçu pour croître exponentiellement?

Enfin, comment l’entreprise peut-elle se constituer, si au départ elle a une équipe temporaire de développement de l’expérience client qui devient, en mode exécution, des directions de management et de marketing?

La vérité enfin découverte

Pour répondre à mes questions, je suis allée chercher dans les sources de la méthode de Business Model Generation (BMGen), expliquée par son cocréateur Alexander Orderwalder. Selon cette méthode, le développement d’affaires de la nouvelle génération est un processus désordonné qui se déroule en deux phases : la recherche et l’exécution. La phase de recherche est faite de deux étapes liées au développement des clients : la découverte et la validation, ou autrement dit le design et les tests. Quant à la phase d’exécution, en étape de création de clients, on crée des analyses stratégiques sur Internet (adwords) ainsi que la page présentant le futur produit/service (landing page) dans le but de vérifier l’intérêt des futurs clients envers le produit et de créer une communauté interactive. À ce moment, on continue à valider le modèle d’affaires jusqu’à ce que tous ces éléments soient clairs avant de passer à la dernière étape du développement client, la construction de l’entreprise.

Observons la flèche de développement d’affaires. Elle débute à la phase de recherche (Start) et, à la phase d’exécution, elle se dirige vers le haut de façon exponentielle (Up). Autrement dit, le Business Model Generation est en mode Start-Up : c’est un modèle économique qui commence son projet par la phase de recherche, avec un minimum de risques, de dépenses et de certitude, et pour ce faire, il conçoit de nombreuses hypothèses et les valide. À la phase d’exécution, les dépenses augmentent (par exemple, pour créer des tests plus sophistiqués ou des prototypes interactifs), mais c’est seulement au moment où l’entreprise a déjà des clients prêts à payer pour ses services (les services dont le concept a été déjà validé). Ainsi, à la construction de l’entreprise, le risque et la certitude augmentent, mais le premier revenu est déjà fourni par le premier client. Le but de Startup est donc de trouver un premier client de niche afin d’avoir les ressources pour le développement de son produit ou service!

Pour télécharger l’image Développement de client et Business Model Generation (BMGen) plus grand, cliquez sur le lien suivant : Télécharger Startup Concept

La phase d’exécution de Business Model Generation est complètement différente de celle de l’entreprise classique basée sur le financement. Elle ne peut alors se réaliser de façon classique, c’est une méthode toute différente.

Selon les auteurs de Business Model Generation, une fois le modèle d’affaires validé, tout ne s’arrête pas là. Une fois aligné aux besoins des clients, l’entreprise garde toujours ses antennes « branchées » sur l’expérience de ces derniers. Cette méthode de développement d’affaires est alignée ainsi sur l’expérience client :

Selon la méthode Start-up, tant que le produit n’est pas sur le marché, il n’y pas de preuve que le plus beau modèle d’affaires sur papier fonctionne réellement. Pour le savoir, il faut visualiser, faire des prototypes et expérimenter avec très peu de moyens. C’est ainsi que les entrepreneurs de l’avenir gagnent : quand ils conçoivent des modèles d’affaires comme des architectes en utilisant des aspects visuels, des prototypes et des maquettes, en étudiant attentivement l’expérience client et en testant continuellement leur modèle d’affaires. Pour réussir son Business Model Generation et viser la croissance exponentielle, l’entreprise doit sonder l’environnement, évaluer le modèle régulièrement, le rajeunir ou le repenser, aligner plusieurs modèles s’il y a lieu et gérer leurs synergies ou leurs conflits.

Finalement, la startup c’est une entreprise en démarrage?

Comme on vient de le découvrir, avec son but de croissance exponentielle, la startup est une méthode économique du développement d’affaires basée sur l’apprentissage continu de l’expérience client. Cette méthode a été appliquée premièrement par ses auteurs lors de la création de leur livre Business Model Generation. Elle a ensuite été reprise par des entreprises qui cherchaient à innover ou à réinventer leurs produits et services et ainsi à augmenter leurs chiffres d’affaires.

Les coauteurs du Business Model Generation, les Belges Alexader Osterwalder et Yves Pigneur, ont créé leur livre de façon cocréative en utilisant la méthode qu’ils ont créée. Ils ont sollicité la participation de plus de 470 professionnels en provenance de 45 pays. Aujourd’hui, leur livre est traduit en 30 langues et est utilisé par de grosses sociétés, notamment Xerox, Adobe, Desjardins, MasterCard et plusieurs autres grands acquéreurs du livre Business Model Generation.

D’autres entreprises ont appliqué cette méthode. Par exemple, la compagnie AirBnB qui souhaitait offrir un mode d’hébergement différent aux voyageurs qui ne souhaitent pas aller à l’hôtel ou qui n’ont pas beaucoup d’argent. Leur modèle avant un problème de revenus. Après avoir revu son modèle de façon plus globale, AirBnB a cru de façon phénoménale : son revenu de 5 millions $ a grimpé à 10 millions $ entre 2012 et 2013. (1).

Un autre exemple est celui de l’usine à outils de construction Hilti. Grâce à la proposition de valeur orientée vers les besoins des clients, Hilti a supplanté la concurrence. Au lieu de vendre des outils au détail, la compagnie a développé un système de vente en ligne (nouvelle proposition de valeur) soutenu par un système de livraison efficace et un accès aux nouveaux outils (création des gains désirés par des clients). Cela a permis à Hilti de changer son segment de clients et d’obtenir des flux de revenus beaucoup plus importants qu’auparavant (2).

Tous ces exemples démontrent que la startup, dans son sens global, est une entité sociale (équipe, organisation ou entreprise) possédant un modèle économique qui crée et valide l’expérience client afin de lancer un nouveau produit ou service ou d’en réinventer un qui existait déjà.

Une entreprise en démarrage au sens propre n’est pas une startup, car son modèle d’affaires est un modèle financier basé sur des faits et des prévisions pour créer un plan d’affaires qui mènera à l’obtention de financement.

Pour mieux saisir la différence entre les deux modèles de développement d’affaires, Modèle Start-Up et Modèle Lancement Entreprise, téléchargez l’infographie disponible juste en bas de cet article.

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