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Québec, ville intelligente et consciente?

Québec, ville intelligente et consciente?

 Le début d’une communauté intelligente prend souvent source dans une crise causée par le ralentissement économique ou par la prise de conscience des risques profonds liés à l’avenir.
International Community Forum (ICF)

 

Après avoir participé à la conférence fort enrichissante Ville intelligente organisé par Les Affaires le 22 octobre dernier, et après avoir fait un court survol des médias écrits, j’ai écrit une série d’articles consacrés aux communautés intelligentes québécoises sur les exemples des villes de Saint-Eustache, Magog, Montréal et Québec. Voici maintenant ma conclusion en tant que citoyenne, entrepreneure et analyste d’expérience client/utilisateur de technologies numériques.

Comme définit l’International Community Forum (ICF), le début d’une communauté intelligente prend souvent source dans une crise causée par le ralentissement économique ou par la prise de conscience des risques profonds liés à l’avenir. Par exemple, la Ville de Magog a pris la conscience de ses défis économiques à cause de l’exode de talents qu’elle observait et a adopté une stratégie pour attirer de nouveaux talents. La Ville de Montréal a pris la conscience de la perte de confiance de sa population lors des révélations de corruption concernant les gouvernements municipaux et a créé une relation de transparence entre l’administration et ses citoyens. La Ville de Saint-Eustache, quant à elle, a décidé d’entreprendre une démarche vers une ville intelligente pour économiser ses ressources et améliorer ses services, en créant un système de rétroaction sur les besoins réels des citoyens, en temps réel. Ces trois villes ont opté pour une vision globale d’un développement d’affaires durable, c’est-à-dire à long terme. Elles ont mis le citoyen au cœur de leur processus pour créer une communauté intelligente ou une ville intelligente PAR et POUR ses citoyens. Leurs modèles d’affaires sont économiques, soit basés sur l’utilité et sur l’utilisation des services par les citoyens.

À l’opposé de ces trois villes, la Ville de Québec, qui a été la première ville québécoise à être nommée intelligente, n’a pourtant pas encore adopté de stratégie à long terme. En 2012, la Ville de Québec avait pourtant l’ambition de passer d’une de ville de fonctionnaires à une ville de diversité et d’innovation. Selon le magazine Prestige qui a publié en 2012 l’article Québec, la ville la plus intelligente au monde ?, sous la coordination de l’organisme de développement économique Québec International, la Ville de Québec, l’Université Laval, le Parc technologique du Québec métropolitain, Zap Québec, l’École nationale du divertissement interactif (ENDI), l’Office du tourisme de Québec, le Réseau de transport de la Capitale (RTC) et des entreprises comme Bell, Beenox, Ex Machina et Frima se sont investis dans la promotion de la candidature de la capitale au titre de Ville intelligente. Autrement dit, son objectif était plutôt commercial qu’économique.

Aujourd’hui, quand le maire Labeaume proclame qu’il ne vise plus le marketing pour sa ville mais plutôt l’efficience financière, je me demande si la Ville est assez consciente de ses besoins premiers et si elle a pris le bon chemin pour créer sa prospérité durable. Examinons-en quelques points :

  1. Vision basée sur celle de la population
  2. Collaboration et interconnexion
  3. Développement d’affaires durable
  4. Innovation technologique
  5. Technologies au service de la population
  6. Accessibilité
  7. Retour sur l’investissement
  8. Conscience

 

1. Vision basée sur celle de la population

Dans les pratiques de villes et communautés intelligentes, la vision de ville repose sur la vision de sa population. Les citoyens jouent un rôle important dans la création des stratégies de développement de leur région (ville, quartier, etc.). À Québec toutefois, les décisions du développement économique viennent plutôt « d’en haut ». Par exemple, le consortium l’Institut de gouvernance numérique (ING), mandaté par le Ville pour créer le plan stratégique de développement d’une ville intelligente, offre des ateliers collaboratifs seulement aux élus et aux gestionnaires. Ce qui est encore plus intéressant est que la première réflexion de l’atelier est : est-ce que le citoyen va vivre différemment? Une question fermée à laquelle on ne peut répondre que par oui ou non. Absolument! Si, au moins, cette question était adressée au citoyen et commençait par « pourquoi »!

Denis Deslauriers, directeur de Services de technologies de l’information et des télécommunications à la Ville de Québec, n’avait finalement pas raison lorsqu’il disait souhaiter, dans son entrevue à Plan, que le citoyen comprenne que la communauté n’est plus seulement la responsabilité des politiciens. L’approche de la Ville présente pourtant exactement le contraire. Si nous étions en présence d’une VRAIE participation démocratique, le citoyen serait consulté au premier lieu, comme ce fut le cas à Montréal et dans d’autres villes entreprenant une démarche de ville intelligente.

 

2. Collaboration et interconnexion

Quand on parle de collaboration avec sérieux, on parle de toutes les parties concernées et du décloisonnement des silos. Puisque les gestionnaires et les élus ne sont qu’une des parties prenantes, soit la partie dirigeante, l’ING devrait aussi inviter à la table d’une ville intelligente les autres parties prenantes de la société, notamment les designers, les développeurs, les professionnels et les entrepreneurs afin de créer des équipes multidisciplinaires et d’élaborer une stratégie de collaboration et d’interconnexion qui mènerait à la création d’une communauté intelligente. Pendant que des villes créent leur communauté PAR et POUR le citoyen, à Québec, on le fait PAR et POUR les dirigeants.

 

3. Développement d’affaires durable

La stratégie de mise en œuvre utilisée dans les ateliers collaboratifs de l’ING vise la budgétisation de l’organisation et la création de profits. Celles-ci deviennent alors « des leviers offerts par la démocratie ouverte afin de maximiser le rendement dans une perspective de partenariat public-privé-citoyen », selon les objectifs de ces ateliers. La préoccupation principale des gestionnaires et des élus dans un tel contexte est de maximiser les profits et non de créer de la valeur pour le citoyen et d’assurer la transparence de partenariat public-privé-citoyen.

Quand on parle de budgétisation, on parle de gestion basée sur les prévisions financières et sur les résultats souhaités. C’est un modèle financier orienté vers l’interne : la création d’économies d’échelle pondérées par le poids des contraintes administratives et l’industrialisation rapide.

Et lorsqu’on parle de création de valeur pour le client/citoyen, on parle alors d’un modèle économique (Business Model Generation) qui fonde sa stratégie sur la recherche et l’expérimentation. On crée une communauté autour d’un service (Customer Development) que l’on adapte sur mesure afin qu’il réponde de façon dynamique, qu’il change et qu’il se moule dans un environnement incertain, ambigu et en constante évolution.

Le modèle d’affaires économique est un développement d’affaires durable. Grâce à l’expérimentation et à la validation, on réduit les risques et les erreurs de production et on adapte l’offre à la demande (adaptation aux changements). Pendant les processus d’expérimentation, on crée une communauté autour du produit, car l’expérience des gens contribue à la conception du produit fini (qui n’est encore qu’un prototype à cette étape) et on crée une nouvelle valeur.

Après avoir contribué à l’expérimentation ou à la conception, les clients développent un sentiment d’appartenance et sont souvent déjà prêts à acheter le produit. En ce sens, l’expérience client/utilisateur autour d’un nouveau produit ou service remplace le marketing, car on n’a plus besoin de capital pour en faire la promotion.

Le modèle économique s’applique au développement de services et est basé sur l’expérience et les résultats réels. Grâce à ses résultats, on peut construire des affaires à court et à long terme, en continuant à valider et à expérimenter notre démarche.

Pour conclure sur ce point, si Québec Ville intelligente envisage d’innover son modèle d’affaires et de créer une communauté autour de ses services, elle devra se tourner vers le modèle économique. Si elle ne compte que développer une gouvernance numérique (c’est-à-dire, numériser seulement ses services), il lui faudra encore le modèle économique. Parce qu’en fin de compte, il ne s’agit pas seulement de gestion, mais surtout de création de services adaptés aux besoins des citoyens. L’efficience de services sera atteinte seulement avec la valeur ajoutée de convivialité pour la population.

Voici un exemple concret du modèle économique dans un service municipal : le plan d’évolution des projets à Montréal, ville intelligente et numérique. L’étape de création de la communauté n’est pas illustrée, par contre c’est un phénomène naturel qui se crée lors de la création du prototype et des tests de services (Alpha et Beta).

Capture d’écran 2015-03-06 à 23.56.03Le sujet des deux modèles d’affaires et de leurs différences a été abordé dans mon article La vérité sur les startups, mythes et réalité 1 et La vérité sur les startups, mythes et réalités 2.

 

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