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4 étapes pour valider la rentabilité de votre produit sur Facebook

4 étapes pour valider la rentabilité de votre produit sur Facebook

« Pour avoir du succès, il faut tomber en amour avec vos clients, et pas avec vos produits ou services. »

Tony Robbins

 

Dans ce billet je vous expliquerai comment vous pouvez valider si votre produit ou service est ce que vos clients VRAIMENT veulent. Je vous invite à le lire au complet, car à la fin vous attend un surprise!

Si vous lisez cet article, c’est parce que vous avez déjà une idée de projet en tête et vous connaissez déjà ce que vous voulez offrir et à qui vous le voulez offrir, mais vous désirez valider l’idée de votre futur produit. Ou encore, vous êtes dans les affaires et vous voulez développer des nouveaux produits ou services et vous ne savez pas par où commencer.

Souvent les entrepreneurs, importés par leurs idées, aiment tellement leurs solutions géniales et exceptionnelles, qu’ils oublient de penser aux clients. Pourtant, la valeur perçue par ce dernier n’est pas nécessairement la même que la vôtre. À cet effet, il est essentiel de valider si votre produit est VRAIMENT ce que veulent avoir vos clients.

Il existe plusieurs techniques de validation, mais je vous dévoile les plus efficaces et récurrentes dans le domaine de marketing web qui ne demandent pas beaucoup d’investissement en terme d’argent. Mais avant tout, pour avoir des meilleurs résultats, il est important de suivre les étapes suivantes.

Étape 1. Définir les besoins et les frustrations de vos clients

La réussite dans les affaires ce n’est pas des ventes. Pour avoir une véritable business, il faut travailler dans la durabilité et la valeur perçue par vos clients. Pour cela, il faut convertir vos clients en vos admirateurs et en vos fidèles supporteurs. Par conséquent, avant de passer à la vente, il est important d’établir la relation de confidence avec votre client. Si vous essayez de fermer la vente avant même de vous présenter, votre taux de conversion sera assez bas. Sur l’Internet, les gens établissent une relation avec vous à travers divers moyens et contextes. Ça pourrait être votre page de Facebook, votre blogue ou vos courriels, etc. c’est-à-dire que la personne tout d’abord vous connait, ensuite elle vous aime et finalement elle vous fait confiance.

Si vous avez déjà un blogue ou un site Web, vous pouvez demander directement vos clients de leurs objectifs qu’ils veulent atteindre d’ici 6 mois, de leurs défis et leurs désirs. Cela vous permettra de garder le doigt sur le pouls de votre public cible. Vous pouvez également leur envoyer un petit sondage réalisé en Google Form ou Survey Monkey. À partir de ces logiciels, vous pouvez envoyer un questionnaire, envoyé de votre base de courriels, en demandant : « Qu‘est-ce que vous voulez savoir au sujet de … ? » Vous allez savoir ainsi où sont les gens et quels sont leurs besoins et leurs frustrations.

Si, cependant, vous n’avez pas d’une liste de client, vous pouvez appeler à vos clients actuels ou les rencontrer et demander de leur motivation que l’ont amené à faire des affaires avec vous, de leurs frustrations et leurs désirs. Si vous vous n’avez pas encore des clients, allez chercher des informations auprès vos clients potentiels, en travaillant sur votre offre de services et sur votre pitch, en utilisant des questions déclencheurs. Le but de cette enquête sera de savoir ce que les gens essaient de faire avec produit ou service, c’est-à-dire leurs tâches avec les produits et services de vos concurrents, ainsi que leurs problèmes et leurs désirs face à ces tâches.

Étape 2. Offre irrésistible et teste d’intérêt des gens

Pour assurer que vous proposez quelque chose que les gens VRAIMENT veulent, votre message doit être très clair. Pour le communiquer, vous pouvez utiliser des informations que vous avez récoltées lors de vos entretiens avec des clients et intégrer le vocabulaire de vos clients dans votre offre ou vos créatifs publicitaires. Voici l’exemple de Tours Amérique, qui voulait lancer en 2014 un nouveau forfait autocar Célibataires en Cavale. Il s’agissait d’un voyage en autobus à New York destiné exceptionnellement aux célibataires de 30 à 50 ans habitant dans les villes desservies de Tours Amérique.

Alors, pour tester son idée, la compagnie a lancé une campagne sur Facebook, la technique dont je parlerai un peu plus bas, pour but d’attirer plus de prospects et de les amener vers la landing page (connue dans le domaine de marketing comme la page de destination ou la page d’atterrissage) et deux séries de courriels (marketing par courriel, ou Emailing Marketing, que nous allons expliquer plus en détail dans la prochaine étape).

Bien que cette technique provienne de services en ligne, elle est rapide et peu couteuse pour tester l’intérêt de gens pour une idée. Provenant de services en lignes, elle peut être aussi appliquée à des produits physiques ou des services. Son but est d’attirer le trafic et puis de tester plusieurs Appels à l’action avec les potentiels clients de façon suivante :

  1. Demander aux gens de s’inscrire pour être informé du lancement d’un nouveau produit, en laissant leur nom et le courriel comme des informations essentielles. Dans le cas de Tours Amérique, cette page permet aussi de trier des informations selon la caractéristique du client cible (ex. âge et genre) et de récolter des courriels (ex. s’inscrire à la liste) pour la prochaine campagne publicitaire par courriel.
  2. Amener les gens de remplir un questionnaire aidant de fournir de l’information précieuse sur leur intérêt. Le principal résultat concret à tirer des personnes remplissant un sondage, qu’elles sont prêtes à invertir leur temps. Ce qui est pour Tour Amérique, à cette étape la compagnie a intégré des séries de courriels pour apprendre davantage de l’intérêt du potentiel client.

 

Étape 3. Prévente : tester si les gens sont prêts à payer

Quoique l’offre puisse être irrésistible, cela ne garantit pas que les gens soient prêts à l’acheter. Cela était le cas du forfait Célibataires en Cavales. Lors de la première série de courriels, les gens ont exprimé leur inquiétude concernant le ratio homme/femme et l’âge moyen de participants. Sans données démographiques, ils ont été frileux et ne voulaient pas réserver par prudence de ne pas se retrouver avec seulement des personnes du même sexe ou avec 4 générations différentes avec le reste de célibataires. Finalement, l’offre n’était pas adéquate à la demande et donc n’a pas répondu au besoin du marché.

Ce n’était pas le cas d’Olivier Lambert, jeune entrepreneur qui a quitté son emploi pour vivre son rêve de créer la formation en marketing social en ligne. Après son étude du marché, Olivier a lancé sa prévente, sans commencer de travailler là-dessus. Il a appliqué la technique de marketing par courriel (Emailing Marketing ) qui consiste à envoyer des séries de courriels aux prospects pour but de les retenir et convertir des prospects en clients. Alors, il a envoyé un courriel à ses 5000 abonnés du blogue, en leur disant qu’il avait une série de trucs pour eux et qu’ils pouvaient les avoir en cliquant sur un lien spécial. 837 abonnées ont cliqué sur ce lien, ce qui veut dire que ces personnes ont été ajoutées à sa série de courriels de vente. Voici ce qui cette série comportait :

  1. 2 premiers courriels : un de bienvenue et l’autre qui j’expliquais comment la publicité Facebook pouvait aider une entreprise.
  2. 2 jours plus tard, il annonçait sa formation en disant aux gens qu’ils n’avaient que 7 jours pour s’inscrire. Après les 7 jours, il va falloir attendre à son autre lancement dans quelques mois. Pour inciter les gens à acheter tout de suite, il avait offert 2 heures de consultation gratuite.
  3. Encore 2 jours plus tard, il a envoyé un courriel de questions et réponses (Q&A) où il expliquait les trucs de base comme les taxes, le format du cours, etc.
  4. Ensuite, encore 2 jours plus tard, il a envoyé un troisième courriel de contenu où il adressait les objections de ventes qu’il avait anticipées à l’aide du premier sondage.
  5. 2 jours après, il a envoyé un rappel pour indiquer aux gens qu’ils leur restaient moins de 24h pour acheter.
  6. Finalement, une semaine plus tard, il a fait un sondage pour savoir pourquoi les gens n’ont pas acheté sa formation, pour but de savoir ce que les gens pensent de son prix et aussi ce qu’ils pourraient lui suggérer pour la future formation.
  7. Le résultat : 11 personnes sur 837 ont acheté sa formation, qui n’était pas encore conçue, ce qui a donné à savoir que les gens sont prêts à acheter sa formation. De plus, le budget accumulé de la prévente a servi pour acheter tout l’équipement pour la création de la formation.

 

Étape 4. Mettre la publicité sur Facebook

En lisant cet article, vous allez probablement dire : « Oui, mais je n’ai pas de 5000 d’abonnées de mon blogue, et je n’ai pas autant d’admirateurs de Facebook non plus ! Que fais-je en ce moment ? » Ne vous en faites pas ! La stratégie de marketing Facebook, ou Facebook Ads, est là pour cibler votre audience et générer des visites envers votre page d’activité. D’ailleurs, le ebook “La petite bible de la publicité Facebook”, écrit aussi par Olivier Lambert, explique comment mieux utiliser cette plateforme stratégiquement en respectant votre budget.

Tout d’abord, avant de passer à l’action, il est important de définir vos objectifs de vente. Par exemple, vous voulez effectuer 4 ventes sur 100 personnes abonnées. Autrement, votre taux de conversion idéal est 4 :100=4%. Si votre profit de transaction est 50$, vous calculez la rentabilité de votre annonce de façon suivante :

Taux de conversion x Profit par vente = Seuil de rentabilité

4% x 50$ = 2$

Alors, vous ne devez pas payer plus que 2$ par courriel pour avoir une annonce rentable. La bonne nouvelle est que le cout moyen par clic sur Facebook est environ 0,15$.

Pour conclure, pour valider la rentabilité de votre produit, vous passez par quatre étapes : la recherche de besoin des clients ; la création de valeur irrésistible pour eux et le test de leurs intérêts envers votre produit ; la campagne de publicité Facebook. Pour réussir votre exercice, vous utilisez les techniques de marketing en ligne, tels que la landing page, les séries de courriels et la publicité sur Facebook.

 

Et voilà le surprise! Pour comprendre comment marche le marketing social, vous pouvez procurer tout de suite GRATUITEMENT le ebook “La petite bible de la publicité Facebook en cliquant sur le bouton suivant :

Comment mieux comprendre votre client ? Posez de bonnes questions !

Comment mieux comprendre votre client ? Posez de bonnes questions !

Nous avons souvent une tendance de résumer les problèmes de nos clients par leurs solutions, ce qui nous empêche de comprendre de vrais problèmes. Dans les lignes qui suivent, vous allez apprendre des principes de questions stratégiques que vous pouvez poser à votre client afin de comprendre sa réalité.

« Manque de compétences » ou « manque de compréhension de contenu » ? « Problème de l’argent » ou « ressources limitées » ? « Réduction du cout » ou « augmentation de revenu » ? « Quel produit pourrait mieux vous plaire ? » ou « Comment pouvez-vous améliorer notre produit ? » « Quelles sont vos plus grandes problématiques ? » ou « Qu’est-ce que vous n’arrivez pas à faire ? » Ce sont quelques exemples dont la subtilité du sens porte une grande différence. Vous avez essayé de gérer les attentes de vos clients, mais les objectifs de ces derniers sont flous. Vous essayez de faire des réunions et des focus groupes, mais cela n’a pas abouti à une solution qui règle le problème. Votre client est frustré par le temps accordé aux réunions, et vous êtes frustré par une éternité pour trouver des solutions.

Tout comme vous, j’ai vécu les mêmes situations. Par exemple, en concevant mon site Web de l’entreprise, j’estimais que le plus grand problème de mes clients entrepreneurs c’est le dépassement budgétaire. Je leur promettais alors la réduction du cout de développement de leurs projets. Après avoir demandé mes clients les tâches qu’ils n’arrivent pas à accomplir en développement d’affaires, j’ai réalisé que leurs principaux problèmes sont de trouver de nouveaux clients, d’augmenter le revenu et de vivre le stress du lancement. Personne n’a mentionné la réduction de couts de développement! Sachant que mon site Web existe depuis deux ans, je comprends maintenant que je n’ai pas posé les bonnes questions et la conception de mon site ne répondait pas aux attentes de mes clients tout ce moment !

Le principe de questions stratégiques est assez simple et s’explique en deux phrases :

Pourquoi observer le client ? Une fois j’ai parlé d’un de mes collègues travaillants auprès des gestionnaires de grandes entreprises. Il me disait que ses clients sont les meilleures sources connaissant les problématiques de l’entreprise, car ils sont compétents et ils sont au courant de tout ce qui passe à l’intérieur. La question, pourtant, n’est pas dans les compétences. Il est dans la nature humaine de vivre avec certains problèmes sans les reconnaître. Les clients ont certainement des attentes, mais la source de tous problèmes est dans les frustrations causées par les effets négatifs de l’utilisation de tel produit ou de tel service. Si vous arrêtez de demander à votre client ce qu’il veut et à la place vous observez ce qu’il essaie de faire avec votre produit ou service, vous aurez plus de chance de comprendre le contexte de l’utilisation de vos services et de définir ce fameux « comment » vous pouvez aider votre client.

 

Accès sur la tâche

Demandez votre client les tâches qu’il essaie d’accomplir avec votre produit ou service. Vous vendez une application mobile ? Dans quelles circonstances est-elle utilisée par votre client ? C’est une plateforme musicale ? Alors dans quels contextes votre client écoute de la musique. Vous vendez des outils de constructions ? Comment alors les entretient-on et les utilise-t-on ?

D’ailleurs, la compréhension de la tâche du client peut changer le segment de votre client et mieux différencier votre produit. Comme c’était dans le cas de Hilti, le grand manufacturier d’outils de construction. Anciennement, la compagnie a visé le client travailleur de construction qui achetait des outils. La proposition de valeur de Hilti a été l’ergonomie et le bas prix. Pourtant, le rôle du client n’était pas d’acheter les produits, mais de les utiliser, gérer, maintenir et remplacer. Alors, celui qui gère les outils ainsi que leur budget, c’est le chargé de projet ou le chef de l’entreprise. Par conséquent, à place de vendre ses outils en détail, Hilti a créé un système de gestion d’outils de construction en ligne qui priorise avant tout la gestion d’outils intelligente éliminant des investissements imprévus, les retards de construction et en créant la livraison de bons outils, au bon moment et à la bonne place.

 

Aspect fonctionnel, social et émotionnel

Créant les produits ou services pour nos clients, nous oublions souvent que derrière les chiffres des calculs, il y a des humains qui vivent leurs problèmes et qui espèrent à vivre mieux. Nous sommes tous des humains, alors nous ne pouvons pas négliger le côté social et émotionnel afin de réussir nos affaires. Dans notre époque de réseaux sociaux, le partage et la collectivité jouent un rôle primordial dans notre développement personnel et professionnel. Comment votre client utilise-t-il votre produit ou service dans le contexte avec ses amis et collègues ? Quels problèmes sociaux essaie-t-il de résoudre ? Qu’est-ce qui empêche votre client de dormir la nuit ? À quoi rêve-t-il ? Qu’est-ce qui le rend heureux ? Les clients Spotify, par exemple, aimeraient mieux gérer leurs humeurs et améliorer leur performance lors de l’entrainement. La plateforme musicale propose alors une immense bibliothèque adaptée à toutes occasions.

 

Mettez-vous dans les souliers de vos clients

Si j’étais mon client, comment utiliserais-je mon produit ou service? Mettez-vous en situation ou encore mieux, demandez-le à vos clients. Contrairement à notre conviction ou à notre peur de déranger le monde, les gens aiment être consultés. Ils se sentent importants et s’engagent à 100% à votre succès. En me mettant à la place de mes clients entrepreneurs, j’ai compris que leur problème principal est le stress du lancement causé par l’incertitude de leur offre de services et l’absence des clients. Je propose alors mes services d’accompagnement pour clarifier l’offre de service et éliminer le manque des clients.

Pour mieux vous aider à comprendre votre client, j’ai créé un outil de questions déclencheurs qui pourront vous guider lors de vos entretiens avec vos clients. Formulées en première personne, ces questions pourront être adressées à vos clients et aussi à vous en tant que client. Vous pouvez télécharger gratuitement ces questions en bas de cet article.

Une fois que vous avez compris votre client, il est important de trouver des solutions bénéfiques pour vos clients. Pour mieux positionner votre projet ou service, d’autres questions déclencheurs pourront vous guider pour lancer la réflexion et sortir de votre zone de confort. Je vous en partagerai dans mon prochain article.

 

Mes conseils vous ont été utiles ? N’hésitez pas à les partager entre vos amis et collègues, qui vivent probablement les mêmes situations que vous. Si vous avez des commentaires ou des suggestions, soyez à l’aise de les écrire en bas de cette page.

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Comment préparer un pitch de votre projet

Comment préparer un pitch de votre projet

Dans l’article d’aujourd’hui je vous parlerai de préparation du contenu du pitch de votre offre de produit/service.

Vous avez probablement déjà assisté à des concours et des événements destinés aux entrepreneurs et vous savez que le pitch est un résumé de votre offre de produit ou service de 2-3 minutes ou moins. Vous avez probablement essayé plusieurs formulations de votre pitch devant votre famille ou vos amis, mais cela ne vous a pas donné de confiance. Ou bien tout contraire, vous étiez confiant de votre présentation, mais en vous exposant devant le jury, vous n’avez pas reçu la réaction attendue. Ou encore, vous avez essayé de tester votre pitch lors de réseautages, et votre message n’était toujours pas clair.

Tout comme vous, j’ai vécu les mêmes expériences. J’ai pitché lors de plusieurs réseautages et j’ai observé la réaction de gens. Certains parmi eux ont manifesté leur curiosité, mais la plupart des gens ne comprenaient ni ce que je fais, ni des bénéfices qu’apportaient mes services. J’ai alors personnalisé plusieurs fois mon pitch jusqu’au moment quand j’ai perdu complètement l’idée originale de mes services.

Il existe de nombreuses techniques qui consistent à déterminer le type de présentation en fonction de l’auditoire, de bien sélectionner le contenu, d’ajouter de petit plus, etc. Ensuite, les autres conseils aident à identifier le problème, le client cible, le service rendu et les besoins pour réaliser le projet. Les autres donnent des conseils sur l’aptitude de présentateur et sur les erreurs à éviter. Ou encore, intriguer, susciter la curiosité, évoquer des émotions et raconter une histoire. Tous les conseils sont bons, mais comment pourrions-nous mieux positionner dans notre pitch, ne pas ajuster le message à toutes situations et attirer rapidement le client?

J’ai découvert alors une façon simple de formuler le pitch de mes services : c’est la méthode Proposition de valeur dont nous avons parlé dans notre article précédent, qui définit mieux le segment du client que vous aidez, à faire quoi et de quelle façon.

hilti_pitch-06Le principe de la méthode Proposition de valeur est assez simple : en premier lieu, apprendre de votre client pour comprendre ses tâches, problèmes et désirs en ce qui concerne avant, pendant et après l’utilisation de votre produit ou service. En sachant les problèmes de votre client, vous comprendrez mieux comment votre produit ou service peut l’aider à éliminer des problèmes et des risques. Cela vous aidera à mieux réaliser comment votre produit ou service crée ou augmente les bénéfices pour votre client. Ensuite, vous trouverez des solutions éliminant ses problèmes et créant ses bénéfices. Vous formulerez alors la manière dont vous aider votre client à accomplir ses tâches grâce à votre produit ou service. Cette manière est la base de la valeur de votre produit ou service. Quand le client reconnaît comment votre produit l’aide dans ses problèmes, il reconnaît alors ce que vous apportez pour lui. Il sera donc attiré par vos services. De plus, si vous apportez quelque chose de plus que vos concurrents n’offrent pas, il vous identifiera davantage parmi les autres sur le marché.

Voici un exemple très simple pour vous aider à formuler votre pitch. Prenons l’exemple de Hilti, le manufacturier de produit de construction qui a réinventé ses services, en créant un système de gestion d’outils de construction en ligne.

Le client de Hilti est une compagnie de construction, qui se présente par un gestionnaire du projet, dont les tâches principales sont :

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Ensuite, en utilisant les outils de Hilti, les équipes de compagnies de construction rencontrent des problèmes du budget imprévu à cause des outils cassés ou volés. Par conséquent, on doit chercher de nouveaux outils, ce qui allonge les délais de projets. Les délais reportés causent des pénalités, les pénalités causent du stress, et ainsi de suite.

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Au contraire, les clients de Hilti aimeraient avoir le coût prévisible des outils de construction, des contrats 100% profitables et accès aux nouveaux outils, ce qui enlèverait le stress du travail et donnerait de la sécurité pour accomplir les contrats.

 

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Si l’on regarde dans l’ensemble, le segment du client Hilti présente suivent :

Comment alors Hilti créée a-t-elle la proposition de valeur de ses services pour ses clients ? Pour éviter les problèmes d’investissements imprévus, Hilti offre l’abonnement de location des outils, où le manufacturier couvre tous les coûts de livraison et remplacement. C’est une solution qui règle les problèmes du client.

hilti_pitch-04Ensuite, pour rejoindre les désirs de ses clients, Hilti assure leur bon travail en livrant de bons outils, au bon moment et à la bonne place chez ses clients. De plus, il donne accès à un répertoire de nouveaux outils.

Ce qui dans l’ensemble la proposition de valeur se présente de façon suivante :

Maintenant, faisons la récapitulation de manière suivante :

Le système de gestion d’outils en ligne de Hilti (services) aide les gestionnaires (clients de Hilti) qui veulent mieux exécuter et respecter les contrats (tâches de clients), en évitant des investissements imprévus et des pénalités et en permettant d’avoir de bons outils, à bon moment et à la bonne place :

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En observant l’exemple de Hilti, on peut constater que la valeur de ses services s’aligne bien aux besoins de ses clients et présente donc des solutions qui aident mieux à accomplir leurs tâches, en réduisant ses problèmes et en créant ses bénéfices. À place de formuler ce que vous faites comme produit ou service, formulez ce que vous faites pour les autres. Ce langage de besoin rejoint mieux votre client et ce dernier comprend mieux les bénéfices créés par votre produit ou service.

Vous pouvez diviser cette phrase en morceaux, parler de plusieurs tâches et plusieurs bénéfices. Ce qui est plus important dans la définition, c’est de savoir exactement la réalité de votre client. Nous avons toujours une tendance de résumer des problèmes en forme de solution pour nos clients, ce qui ne décrit pas tout à fait son besoin réel. Il s’agit alors de poser de bonnes questions. Dans mon article suivant, j’aborderai le sujet de questions déclencheurs que vous pouvez poser à votre client avant de connaître sa réalité.

Si vous avez aimé cet article, n’hésitez pas à le partager. Si vous avez des commentaires ou des suggestions, soyez à l’aise de les écrire en bas de cette page.

 

 

 

5 étapes pour mieux définir votre offre de services

5 étapes pour mieux définir votre offre de services

Dans le texte qui suit vous allez découvrir comment vous pouvez définir votre offre de service facilement et, surtout, comment vous pouvez rejoindre les émotions de votre client.

Vous avez probablement déjà essayé de prendre des mois de réflexions pour refaire vos stratégies de marketing. Vous avez essayé de refaire votre site Web. Vous avez essayé de choisir ce que vous aimez faire le plus et ce qui vous apporte le plus de profils. Vous avez essayé de demander des conseils dans vos réseaux professionnels et vous avez possiblement eu plusieurs avis permettant de prendre une décision éclairée. Cependant, tout cela n’a pas encore apporté les résultats attendus. Vous avez donc sensation que vous perdez votre temps et que le temps passe trop vite, mais que votre entreprise évolue à pas de tortue.

Le problème le plus récurrent dans toutes situations est le fait que votre client ne perçoit pas les bénéfices de vos services, ou bien vos services ne sont pas adaptés à ses besoins. Tout comme vous, j’ai passé à travers le même cheminement. J’ai parlé de ce que je fais, de mes compétences, de mes expériences, de mon site Web, etc. J’ai consulté les meilleurs experts, j’ai investi dans des formations. Pourtant cela n’a pas apporté de résultats. Après plusieurs essais, je suis arrivée à la conclusion suivante : je parle toujours de ce que je suis et de ce que je fais, mais je ne parle pas de ce que je peux faire pour mes clients et de bénéfices que je peux leur apporter.

J’ai alors découvert la méthode Value Proposition Design, qui aide à définir la valeur de votre produit ou service dans la perspective du client. Elle aide ainsi maintenir une cohérence entre votre offre de services et le besoin du marché.

En fait, la méthode est assez simple. Avant de déterminer vos produits ou services, posez-vous la question suivante : « J’aide mon client à faire quoi ? » Cette question vous guidera à définir les bénéfices que vous pouvez apporter à votre client. Pour le savoir, focalisez-vous plutôt sur les rôles et les tâches du client. Parce que ses rôles et ses tâches ce sont des facteurs nécessaires pour accomplir son travail et pour atteindre un certain niveau de performance dans sa vie professionnelle ou/et personnelle. Votre client a alors besoin de vous pour accomplir ce travail. La méthode Value Proposition Design permet de comprendre les émotions de votre client face à ses problèmes avec vos services et avec ceux de vos concurrents. Elle permet aussi de comprendre les désirs et les rêves de votre client pour régler ses problèmes. Cette perspective du client bien définie vous donnera une vision globale sur la performance de votre produit ou service et aussi elle vous guidera à vous mieux positionner sur le marché par rapport à vos concurrents.

Voici donc 5 étapes à suivre pour comprendre la vision de votre client et pour définir votre offre de services.

  1. Tâches du client
    Savoir les tâches du client vous aidera à mieux définir comment vous pouvez aider votre client. En posant des questions stratégiques à votre client en ce qui concerne ses tâches dont il n’est pas satisfait, vous pouvez facilement décortiquer les clés de performance de votre produit ou service. Par exemple, votre client n’arrive pas à gérer son temps lors de son travail. Votre produit ou service pourrait alors se focaliser sur la gestion de temps et de processus.Prenons un simple exemple. Vous êtes propriétaire d’une plate-forme de diffusion de musique. Quelles sont les tâches de vos lecteurs ? Les tâches de vos lecteurs consistent à jouer la musique qui correspond à son humeur, à passer le temps lors des voyages, à se divertir au travail, à créer une ambiance faisant du sport, etc.
  1. Craintes et frustrations du client
    Votre produit ou service règle-t-il un problème extrême non résolu de votre client ? Pour répondre à cette question, demandez votre client pourquoi il n’arrive pas à accomplir cette tâche ou bien pourquoi il n’est pas satisfait de son travail.Suivant l’exemple de votre plate-forme musicale, qu’est-ce qui frustre vos lecteurs? L’origine de leurs frustrations peut être la sélection musicale médiocre, l’impossibilité d’écouter la musique où et quand on le désire et l’indisponibilité de la musique sur les périphériques désirés.
  1. Gains du client
    Alors, comment les gens aimeraient-ils régler leurs problèmes ? Comment aimeraient-ils économiser leurs temps, effort et argent? Qu’est-ce qui pourrait les rendre heureux ?Les lecteurs de votre plateforme aimeraient avoir accès à n’importe quelle musique de n’importe quel artiste. Ils aimeraient écouter la musique quand et où ils veulent et sur n’importe quel périphérique. Ils désirent avoir le choix illimité d’artistes et de chansons avec une durée illimitée.
  1. Anti-problèmes de solution
    À cette étape, vous cherchez les solutions de vos services qui pourront réduire ou éviter les craintes de vos clients. Comment votre produit ou service peut-il contourner les obstacles que vit actuellement votre client ? Comment pouvez-vous rendre les choses plus faciles pour lui et mettre fin à ses difficultés? Comment vos concurrents répondent à leurs besoins ? Évidemment, vous ne pouvez pas régler tous les problèmes, alors il faut choisir le problème le plus « douloureux » et prioriser les problèmes subséquents que vous avez défini à l’étape 2.Par exemple, vous avez décidé de créer des playlists dans votre plateforme pour les humeurs et les situations spécifiques de vos lecteurs et, de plus, ces derniers peuvent désormais écouter la musique n’importe où il y a de la connexion de l’Internet.
  1. Gains (bénéfices) de solution
    C’est le moment de définir les bénéfices que vous offrez à vos clients. Il s’agit bien des solutions qui répondent aux gains définis à l’étape 3. Offrez-vous des économies qui plaisent à votre client en terme de temps, d’effort et d’argent ? Pourriez-vous dépasser ses attentes ?Comment votre plateforme de diffusion de musique pourrait créer des bénéfices pour vos lecteurs ? Vous pouvez donc proposer une immense bibliothèque de musique adaptée à chaque occasion et, de plus, votre plateforme peut être totalement gratuite ! Pour financer votre plateforme, vous créez un service prémium ou encore vous diffusez de la publicité qui vous permet de créer des revenus importants.

Ces cinq étapes, vous pouvez les appliquer pour analyser des solutions existantes de vos concurrents et aussi pour trouver des solutions différentes de produits ou services que vous pouvez offrir à vos clients.

Par exemple, votre plate-forme de musique peut intégrer les différentes fonctions d’écoute, tel que la radio, la liste de lecture, etc. Ensuite, vos applications peuvent d’adapter aux plateformes desktop, Web et mobiles. Finalement, votre bibliothèque musicale peuvent contenir plus de 30 M de pistes !

Pour faciliter la réflexion sur les bénéfices de vos services, téléchargez notre version française du canevas de proposition de valeur (Valeur Proposition canevas) à la fin de cet article. Cet outil vous permettra de trouver facilement la cohérence entre ce que vous offrez et ce dont a besoin votre client. Suivant ces 5 étapes expliquées ci-haut et les questions-guides du canevas, vous arriverez facilement à définir votre offre de services en terme de bénéfices pour votre client.

Une fois ces cinq étapes terminées, maintenant il ne vous reste plus qu’à concrétiser votre offre de services et à définir comment exactement vous aidez votre client à diminuer ses problèmes et à dépasser ses attentes (créer ses gains). C’est le moment pour vous de faire un pitch de vos solutions et pour les tester auprès de vos clients. La technique comment faire le pitch à partir de ces cinq étapes sera le sujet de nos prochains articles.

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La vérité sur les Startups, partie 2

La vérité sur les Startups, partie 2

Dans mon article précédent, j’ai abordé la question du mythe voulant que la startup et l’entreprise en démarrage soient la même chose et j’ai expliqué ces deux méthodes de développement d’affaires. Maintenant, je vous propose d’explorer un deuxième mythe sur la croissance de la startup d’aujourd’hui, en comparant le modèle du nouveau mouvement Startup avec celui du démarrage d’entreprise classique et celui axé sur le développement de clients (Customer Development).

Mythe 2. La startup d’aujourd’hui a un développement exponentiel

Comment se développent les organisations qui s’appellent aujourd’hui «startup»?

J’ai observé le mouvement de startups d’aujourd’hui à Québec et je constate que la plupart des activités d’incubateur et de concours pour les nouveaux entrepreneurs sont orientées vers les dons, les bourses, le financement et le capital de risque. On ne produit plus de plan d’affaires, on utilise le business canevas pour valider une idée de projet et… on cherche du financement pour développer le projet ou l’entreprise. À la fin, on le commercialise.

Alors, examinons le modèle classique de démarrage d’entreprise avec le plan d’affaires :

Si on compare les processus du développement des startups d’aujourd’hui avec ceux du plan d’affaires, on constate que les deux modèles débutent par une idée et fonctionnent sur le principe d’exécution. Puisqu’à une certaine époque le financement était toujours difficilement accessible pour le lancement d’une entreprise, alors le mouvement Startup a avancé cette étape, en donnant un accès rapide pour démarrer une entreprise.

Une autre approche Startup Compass propose la croissance de startup de façon suivante :

À première vue, ce modèle présente une image assez optimiste, mais regardons maintenant chaque étape d’un peu plus près. Dans un premier temps, on commence avec une idée que l’on valide ensuite à la deuxième étape (problème-solution) : on vérifie si la solution résout un problème significatif et si quelqu’un est potentiellement intéressé par cette solution.

Autrement dit, le processus débute par une solution à valider, à l’opposition du processus de développement de client (Customer Development) qui, lui, commence par la découverte des besoins des clients avant même d’avoir une idée d’un produit ou service :

À l’étape de Problème-solution, les startups d’aujourd’hui peuvent déjà prévoir leur financement par un ami ou par la famille.

Ensuite, lors de validation, les startups vérifient si les utilisateurs et les clients sont intéressés à acheter cette offre. C’est aussi le bon moment pour recevoir de l’investissement de la startup part d’un ange financier. Cette étape de validation ressemble un peu à l’étape de création des clients lors du développement (Customer Development) dans la phase d’exécution de deux méthodes. Par contre, si les startups valident le projet auprès des anges financiers, la méthode Customer Development valide le futur produit auprès de vrais clients :

Par ailleurs, si l’approche développement de clients (Customer Development) fait le pivot au moment de la création de proposition de valeur lors de la conception, les startups le font lors de l’exécution, ayant déjà le financement en main.

Elles engagent les premiers employés et alignent leur produit aux besoins du marché (product/marcket fit). Quant au modèle du développement de client (Customer Development), ce « fit » entre le problème et la solution se réalise encore une fois lors de la conception, avec un minimum de risque (sans financement) et un minimum de dépenses.

À l’étape de l’efficacité des startups d’aujourd’hui, ces dernières évoluent dans leur modèle d’affaires et assurent l’efficacité du processus d’acquisition de clients et de l’expérience client affinée. (C’est seulement maintenant quand on parle de l’expérience client dans leur contexte!). À ce moment, elles choisissent des canaux d’acquisition et leur revenu est prévisible et fiable. Autrement dit, c’est une étape de commercialisation, ce qui ressemble beaucoup au développement d’une entreprise classique : on fait des prévisions, on produit un plan d’affaires et ensuite on promeut nos produits ou services. Le développement de projet ressemble aussi au développement de produit en cascade : on définit les besoins, on produit, on vérifie et on maintient. La seule différence c’est dans le pivot après l’étape de l’implantation :

Revenons un instant à la question soulevée dans mon article précédent où je parle de retour en arrière au cas d’erreur après la troisième étape, l’implantation. L’étape de vérification arrive à la fin de trois processus : l’analyse des besoins, le design et (surtout!) le développement, qui gruge habituellement une bonne partie du budget. Alors, s’il arrive un problème, il faut tout reprendre depuis le début, et on risque de découvrir d’autres erreurs et leurs conséquences, et ce qui peut coûter extrêmement cher. De plus, comment peut-on contrôler les processus d’acquisition des clients si l’expérience client n’était pas définie avant que l’entreprise passe en mode exécution? Que feront les startups si le client ne répond pas et si leur revenu n’est pas aussi fiable que prévu? Un autre prêt? Un autre investisseur?

La plupart des startups échouent plus à cause d’un manque de clients qu’à cause d’un défaut de développement de leur produit. Steve Blank

Si on compare encore ce modèle avec celui du développement de clients (Customer Development) de Steve Blank, l’expérience client est bien conçue au début de tous les processus et les premiers clients sont déjà acquis AVANT que démarre la construction de l’entreprise, avec tous les parties du modèle d’affaires bien validées (y compris les canaux de distribution) :

La dernière étape du modèle des startups, le Surdimensionnement, est quand les startups d’aujourd’hui vivent une abondance totale de vente, « une croissance agressive » et la domination complète de son segment de client. C’est une étape irréaliste, à mon avis. Premièrement, le point de départ du processus de développement des startups d’aujourd’hui néglige un élément essentiel : l’idée ne vient pas d’un problème ou d’un besoin et ne vise donc pas l’apprentissage ni la création de proposition de valeur. Deuxièmement, on échappe à la réalité une deuxième fois à l’étape de l’efficacité, car on avance en pleine certitude du revenu à venir et de tous les processus à suivre. Finalement, si dans le développement de clients (Customer Development) on commence avec un maximum de production et un minimum de risques et de dépenses, du côté des startups actuels, on commence par un maximum de risques et de dépenses et on augmente ensuite la production.

La ligne exponentielle de la dernière étape ressemble plus à une prévision souhaitée, aussi comme on prévoit le revenu lors de démarrage classique de l’entreprise. Mais dans la vraie vie des startups d’aujourd’hui les choses se passent différemment. Les startups développent leurs affaires par l’ancienne méthode bien connue comme la « bouche à oreille » (cela explique d’ailleurs la popularité de 5@7), et leur ligne de croissance va vers le haut plutôt que de façon linéaire. Si elles ont de la chance. Sinon, elles visent le top-down de façon exponentielle.

Les startups d’aujourd’hui présentent pour moi un modèle modifié de l’entreprise en démarrage qui a un accès plus rapide au financement, mais il ne s’agit pas de création de valeur qui provient du vrai problème du client. Les processus de démarrage ont été déplacés, les titres ont été changés, mais le principe reste toujours le même : le financement et l’exécution. Puisque les startups d’aujourd’hui se développent finalement de façon linéaire, leur dernière étape se présente plutôt comme la commercialisation (marketing) de leur produit ou service que le surdimensionnement.

En fait, je vois la création des startups comme l’accélération de développement de nouvelles entreprises pour les statistiques de la croissance du nombre de startups, mais pas pour la nécessité de création de la richesse pour la société. Souvent les startups visent des opportunités économiques à court terme qui ne sont pas orientées dans l’intérêt public, car elles cherchent plutôt à financer ce qui est dans leur propre intérêt. Pour y accéder, elles deviennent des machines à exécuter ce que les « anges financiers » acceptent de financer.

Est-ce de la faute des startups ?

D’un autre côté, je me demande si c’est vraiment de la faute des startups. Comme une petite société est un micro modèle d’une grande société, les startups d’aujourd’hui me semblent être le résultat de notre culture. Je remarque que les politiques des organisations travaillant auprès des entrepreneurs et des startups en particulier, ne sont pas non plus orientées vers les besoins de leurs clients, mais bien vers les groupes financiers et les investisseurs. Par exemple, toutes les activités entrepreneuriales sont alignées sur les dons, les bourses et le financement, et la moitié des participants aux activités de réseautage proviennent du secteur financier. Je propose de faire une petite expérience. Après une soirée de réseautage, classez les cartes professionnelles ramassées en deux piles : l’une provenant du secteur financier et l’autre de tous les autres secteurs. Vous y trouverez l’égalité!

Pour ce qui est du mode de fonctionnement, nous procédons toujours en mode exécution : nous développons des produits dont nous ne connaissons pas vraiment l’utilité, comme la caméra Re, par exemple, et nous visons des développeurs comme la clé du succès de produit. Nous avons produit des désastres numériques comme SAGIR et d’autres classés déjà sous le nom « le bordel informatique ». Actuellement nous parlons beaucoup de ville intelligente et nous proposons déjà « des initiatives concrètes AFIN de créer de la valeur pour les citoyens » ! Nous sommes tous alors dans la même machine!

On ne peut pas résoudre un problème avec le même type de pensée que celui qui a servi à le créer. Albert Einstein

Si nous avons une belle voiture luxueuse intégrant toutes les nouvelles technologies et un réservoir rempli d’essence, mais que nous n’avons pas de moteur pour faire fonctionner cette voiture, peu importe combien d’essence nous y mettrons, elle ne bougera pas. C’est la même chose avec la startup d’aujourd’hui, où le moteur se compare à l’expérience client et l’essence au moyen financier. Même si nous avons intégré le business canevas, les incubateurs et le financement pour faire avancer nos projets, mais si nous n’avons pas créé de valeur pour les clients, notre entreprise sera toujours dysfonctionnelle.

Pour mieux saisir la ressemblance entre les startups d’aujourd’hui et le modèle de démarrage classique, téléchargez l’infographie Lean Startup vs Lancement Entreprise disponible juste en bas de cet article.

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La vérité sur les Startups, partie 1

La vérité sur les Startups, partie 1

En suivant une formation en lancement d’une entreprise, j’ai appris beaucoup de choses sur la gestion d’entreprise et des ressources humaines, sur la préparation de prévisions budgétaires et sur la rédaction d’un plan d’affaires. J’avais toutefois l’impression qu’on me préparait à gérer une usine, même si à ce moment-là je n’avais pas encore une idée très précise de ce que je voulais offrir ni de qui étaient mes clients potentiels. On m’avait suggéré de suivre cette formation afin de mieux structurer mon projet d’entreprise, mais ce que j’ai appris c’est que la plupart des gens y vont plutôt pour trouver du financement…

Mon projet était une entreprise spécialisée en expérience client, alors la gestion d’une usine comme proposée par la formation ne correspondait pas vraiment aux questions que je me posais à l’égard de mon projet. Alors, j’ai continué de chercher les réponses à mes questions ailleurs. J’ai participé à des dîners de réseautage avec des entrepreneurs afin d’en apprendre davantage sur le lancement d’une entreprise en innovation et sur leur expérience. C’était là quand mon aventure a commencé.

Certaines personnes me disaient que j’étais une « startup » parce que je démarrais un projet d’entreprise et d’autres me demandaient quel était mon « modèle d’affaires ». J’ai découvert plus tard le Business Model Generation (et j’y reviendrai plus tard). Je ne savais trop quoi répondre, car c’était la première fois que j’entendais ces expressions. D’autres personnes me disaient que je n’étais pas une « startup » parce que j’offre des services et non des produits, et donc que j’étais plutôt une petite entreprise tout simplement. Poursuivant mes recherches afin de préciser ce que je suis et comment je développe mon projet d’entreprise, je me suis inscrite à plusieurs formations pour les « startup » ou pour les futurs entrepreneurs, en classe et en ligne, et voici ce que j’ai appris.
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Mythe 1. Startup c’est une entreprise en démarrage

Définitions de Startup

Traduit de l’anglais comme « démarrage, allumage, ou lancement » dans le domaine des affaires, le terme de start-up est défini de différentes façons. Voici quelques-unes des interprétations les plus connues :

Un startup est une institution humaine qui a pour mission de livrer un nouveau produit ou service dans des conditions d’incertitude extrême. Éric Rices, The Lean Startup

Un startup est une organisation temporaire destinée à la recherche d’un modèle d’affaires reproductible et évolutif. Steve Blank, The Startup Owner’s Manual

La start-up est une jeune entreprise à fort potentiel de croissance et qui fait la plupart du temps l’objet de collecte de fonds. On parle également de start-ups pour désigner des entreprises en construction qui ne se sont pas encore lancées sur le marché commercial (ou seulement à titre expérimental). Elle est en phase plus ou moins longue de développement d’un produit, de test d’une idée, de validation d’une technologie ou d’un modèle économique. Wikipédia

Une startup ce n’est pas une entreprise. Une startup est une entité sociale qui est en quête d’un modèle d’affaires reproductible et évolutif. Son modèle est reproductible de sorte qu’on peut le refaire à l’infini et évolutif pour ne pas avoir de coût supplémentaire à chaque acquisition d’un nouveau client. Adnane Benchakroun, Business Model Canvas pour Startup

Comme on peut le constater, les startups désignent en général une entité, une institution, une organisation ou, bref, un sujet qui, dans des conditions d’incertitude extrême, recherche un modèle d’affaires reproductible qui offrira une croissance exponentielle à sa future entreprise.

Dans son livre The Startup Owner’s Manual, Steve Blank souligne que la stratégie Startup est basée sur la recherche, tandis que l’entreprise classique fonctionne en mode exécution :


Selon Steve Blank, à l’étape de recherche, la startup établit le moteur de développement de clients (Customer Development) qui commence par la découverte des clients, de leurs besoins et problèmes, par la création des hypothèses de proposition de valeur (Value Proposition) et de modèle d’affaires (Business Model Generation), afin d’aligner leur futur produit ou service à la vision du client. Lors de l’étape de validation de ces hypothèses, étape suivante, on teste et on observe en impliquant des clients dans des activités collaboratives. Entre l’étape de la découverte et celle de la validation, il y a toujours une zone pivot dans laquelle la direction de la recherche peut complètement changer.

Une fois que le moteur de développement de clients est défini, la startup passe à l’étape suivante – la création de clients, c’est-à-dire la création d’une communauté interactive autour de la proposition du nouveau produit ou service offert en ligne. Finalement, la chaîne de développement de clients de la startup se termine par l’étape de construction de la compagnie.

Le processus de développement d’une entreprise en démarrage présente par contre une chaîne connue du plan d’affaires :

Les stratégies de gestion de projet de startup et de l’entreprise classique sont aussi différentes : la startup développe son projet de façon itérative (lean) et agile en pivotant continuellement entre des hypothèses, des expériences, des tests/validations et les apprentissages qui peuvent être un pivot tout au long du parcours; l’entreprise classique, quant à elle, adopte la stratégie en cascade, basée sur deux variables connues, soit le problème du client et les caractéristiques du produit.

Si la stratégie de développement de clients des startups est basée sur la création de proposition de valeur et sur les modèles d’affaires économiques, la stratégie de l’entreprise classique s’appuie sur un plan d’affaires dans le but d’obtenir du financement. Du côté de la structure, une startup est constituée d’une équipe de développement de clients (Customer Development Team) qui remplace celles de la gestion, du marketing et du développement d’affaires, soit tout le contraire de l’entreprise classique qui repose sur une structure hiérarchique composée des directions du management et du marketing.

Aussi, comme Steve Blank, les auteurs de formation en ligne Business Model Canvas pour Startup estiment que la stratégie Startup est basée sur la recherche et l’apprentissage, contrairement à l’entreprise classique qui est déjà en mode exécution. En outre, avec sa recherche d’un modèle évolutif, la startup a une croissance exponentielle, comparativement à la croissance linéaire de l’entreprise classique.

Alors, je me demande…

Quand on observe la différence entre la startup et l’entreprise classique, on remarque une forte opposition entre les deux.

Tout d’abord à l’étape de recherche, soit après la validation, il y a toujours un pivot : un moment où l’on peut anticiper les risques et les erreurs en début de projet, et trouver une autre façon de développer le produit ou le service concerné.

À l’inverse, en entreprise classique, l’étape de vérification arrive à la fin de trois processus : l’analyse des besoins, le design et (surtout!) le développement, qui gruge habituellement une bonne partie du budget! Ainsi, s’il arrive un problème, il faut tout reprendre depuis le début, et on risque de découvrir d’autres erreurs et leur conséquence, et ce pas en arrière peut coûter extrêmement cher!

Alors je me pose quelques questions. Si la startup est une entreprise en démarrage précédant celle devenue plus tard « classique » et que ses hypothèses se valident continuellement auprès des clients lors de l’étape de recherche, comment son modèle d’affaires peut-il alors survivre en mode exécution, sans validation? On peut, bien sûr, faire des vérifications, mais lors de vérifications, on vérifie seulement ce que l’on connaît, ignorant complètement ce qu’on ne sait pas.

Ou encore, comment cette même entreprise peut croître linéairement si son modèle a été préconçu pour croître exponentiellement?

Enfin, comment l’entreprise peut-elle se constituer, si au départ elle a une équipe temporaire de développement de l’expérience client qui devient, en mode exécution, des directions de management et de marketing?

La vérité enfin découverte

Pour répondre à mes questions, je suis allée chercher dans les sources de la méthode de Business Model Generation (BMGen), expliquée par son cocréateur Alexander Orderwalder. Selon cette méthode, le développement d’affaires de la nouvelle génération est un processus désordonné qui se déroule en deux phases : la recherche et l’exécution. La phase de recherche est faite de deux étapes liées au développement des clients : la découverte et la validation, ou autrement dit le design et les tests. Quant à la phase d’exécution, en étape de création de clients, on crée des analyses stratégiques sur Internet (adwords) ainsi que la page présentant le futur produit/service (landing page) dans le but de vérifier l’intérêt des futurs clients envers le produit et de créer une communauté interactive. À ce moment, on continue à valider le modèle d’affaires jusqu’à ce que tous ces éléments soient clairs avant de passer à la dernière étape du développement client, la construction de l’entreprise.

Observons la flèche de développement d’affaires. Elle débute à la phase de recherche (Start) et, à la phase d’exécution, elle se dirige vers le haut de façon exponentielle (Up). Autrement dit, le Business Model Generation est en mode Start-Up : c’est un modèle économique qui commence son projet par la phase de recherche, avec un minimum de risques, de dépenses et de certitude, et pour ce faire, il conçoit de nombreuses hypothèses et les valide. À la phase d’exécution, les dépenses augmentent (par exemple, pour créer des tests plus sophistiqués ou des prototypes interactifs), mais c’est seulement au moment où l’entreprise a déjà des clients prêts à payer pour ses services (les services dont le concept a été déjà validé). Ainsi, à la construction de l’entreprise, le risque et la certitude augmentent, mais le premier revenu est déjà fourni par le premier client. Le but de Startup est donc de trouver un premier client de niche afin d’avoir les ressources pour le développement de son produit ou service!

Pour télécharger l’image Développement de client et Business Model Generation (BMGen) plus grand, cliquez sur le lien suivant : Télécharger Startup Concept

La phase d’exécution de Business Model Generation est complètement différente de celle de l’entreprise classique basée sur le financement. Elle ne peut alors se réaliser de façon classique, c’est une méthode toute différente.

Selon les auteurs de Business Model Generation, une fois le modèle d’affaires validé, tout ne s’arrête pas là. Une fois aligné aux besoins des clients, l’entreprise garde toujours ses antennes « branchées » sur l’expérience de ces derniers. Cette méthode de développement d’affaires est alignée ainsi sur l’expérience client :

Selon la méthode Start-up, tant que le produit n’est pas sur le marché, il n’y pas de preuve que le plus beau modèle d’affaires sur papier fonctionne réellement. Pour le savoir, il faut visualiser, faire des prototypes et expérimenter avec très peu de moyens. C’est ainsi que les entrepreneurs de l’avenir gagnent : quand ils conçoivent des modèles d’affaires comme des architectes en utilisant des aspects visuels, des prototypes et des maquettes, en étudiant attentivement l’expérience client et en testant continuellement leur modèle d’affaires. Pour réussir son Business Model Generation et viser la croissance exponentielle, l’entreprise doit sonder l’environnement, évaluer le modèle régulièrement, le rajeunir ou le repenser, aligner plusieurs modèles s’il y a lieu et gérer leurs synergies ou leurs conflits.

Finalement, la startup c’est une entreprise en démarrage?

Comme on vient de le découvrir, avec son but de croissance exponentielle, la startup est une méthode économique du développement d’affaires basée sur l’apprentissage continu de l’expérience client. Cette méthode a été appliquée premièrement par ses auteurs lors de la création de leur livre Business Model Generation. Elle a ensuite été reprise par des entreprises qui cherchaient à innover ou à réinventer leurs produits et services et ainsi à augmenter leurs chiffres d’affaires.

Les coauteurs du Business Model Generation, les Belges Alexader Osterwalder et Yves Pigneur, ont créé leur livre de façon cocréative en utilisant la méthode qu’ils ont créée. Ils ont sollicité la participation de plus de 470 professionnels en provenance de 45 pays. Aujourd’hui, leur livre est traduit en 30 langues et est utilisé par de grosses sociétés, notamment Xerox, Adobe, Desjardins, MasterCard et plusieurs autres grands acquéreurs du livre Business Model Generation.

D’autres entreprises ont appliqué cette méthode. Par exemple, la compagnie AirBnB qui souhaitait offrir un mode d’hébergement différent aux voyageurs qui ne souhaitent pas aller à l’hôtel ou qui n’ont pas beaucoup d’argent. Leur modèle avant un problème de revenus. Après avoir revu son modèle de façon plus globale, AirBnB a cru de façon phénoménale : son revenu de 5 millions $ a grimpé à 10 millions $ entre 2012 et 2013. (1).

Un autre exemple est celui de l’usine à outils de construction Hilti. Grâce à la proposition de valeur orientée vers les besoins des clients, Hilti a supplanté la concurrence. Au lieu de vendre des outils au détail, la compagnie a développé un système de vente en ligne (nouvelle proposition de valeur) soutenu par un système de livraison efficace et un accès aux nouveaux outils (création des gains désirés par des clients). Cela a permis à Hilti de changer son segment de clients et d’obtenir des flux de revenus beaucoup plus importants qu’auparavant (2).

Tous ces exemples démontrent que la startup, dans son sens global, est une entité sociale (équipe, organisation ou entreprise) possédant un modèle économique qui crée et valide l’expérience client afin de lancer un nouveau produit ou service ou d’en réinventer un qui existait déjà.

Une entreprise en démarrage au sens propre n’est pas une startup, car son modèle d’affaires est un modèle financier basé sur des faits et des prévisions pour créer un plan d’affaires qui mènera à l’obtention de financement.

Pour mieux saisir la différence entre les deux modèles de développement d’affaires, Modèle Start-Up et Modèle Lancement Entreprise, téléchargez l’infographie disponible juste en bas de cet article.

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