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Tant que le produit n’est pas sur le marché, il n’y pas de preuve que le meilleur modèle d’affaires sur le papier marche.
Yves Pigneur

 

Le 18 juillet 2014, Yves Pigneur, coauteur du livre Business Model Genaration, est venu à Québec pour donner la conférence portant sur l’innovation avec les modèles d’affaires.

 

Comment construire le modèle d’affaires?

La première question qu’on se pose, selon M. Pigneur, c’est comment construire le modèle d’affaires. Si l’on compare les modèles d’affaires déjà connus par leur succès, notamment ceux de Cirque du Soleil, d’Amazon ou de Google, on voit des choses en commun. Tout d’abord, ces compagnies n’ont pas été focalisées sur l’innovation technologique ou l’innovation d’un produit, mais elles ont cherché quelque chose d’inexploré, des éléments de construction du modèle assez différents. Ensuite, elles n’ont pas juste copié des modèles existants, même si elles ont été inspirées par les autres modèles. Par exemple, Google a été inspiré par le modèle de la télévision où les utilisateurs ne paient pas pour la regarder, mais les autres paient, ce sont des publicitaires. Finalement, il est toujours impossible de prouver une bonne idée avant. En ce moment, il faut risquer, c’est la partie d’entrepreneuriat, il faut y aller même si peut-être en peut réduire le risque d’une certaine façon.

Sur la base de ces trois aspects, les modèles d’affaires se construisent en trois étapes :

  • Modèle d’affaires
  • Pensée créatrice (Design Thinking)
  • Expérience client

 

1. Modèle d’affaires

Le modèle d’affaires se définit de façon différente. Pour les uns c’est un moyen à gérer le revenu de l’entreprise, pour les autres c’est une façon de se démarquer parmi leurs concurrents. Le modèle d’affaires est avant tout un langage commun pour une entreprise où toutes les parties prenantes puissent se rejoindre et dire la même chose. Le business modèle à trois caractéristiques :

  1. Simple : les gens n’aiment pas des choses compliquées ;
  2. Holistique : les pièces rendent bien les unes dans les autres ;
  3. Visuel : le canevas de neuf blocs où il y a la partie d’avant-scène évidente pour le client (la proposition de valeur et le client, la relation avec lui et les canaux de distribution, ainsi que les flux de revenu) et de derrière-scène (ce que le client ne voit pas beaucoup : des partenaires, activités clés, des ressources et des coûts).

Dans sa dynamique, le modèle d’affaires n’est pas une check-list, c’est une histoire. C’est un peu comme construire un avion : on dessine des plans et on décrit les fonctionnements de son modèle. Alors, la mécanique du système de business modèle est de créer une histoire à travers de neuf blocs, en utilisant des flèches pour rattacher des éléments en liens et des couleurs pour les ressortir. Quand on raconte une histoire, on se sert de ses liens. Par exemple, si l’on crée la proposition de valeur, elle doit correspondre aux besoins du segment de client et à partir de ce client qui paie on crée le flux de revenu, et ainsi de suite.

Le bon business modèle peut faire la différence entre le succès ou l’échec pour un même produit, notamment si l’on change un ou plusieurs éléments du canevas. Prenons l’exemple de la compagnie AirBnB qui avait l’idée au début d’offrir l’hébergement aux voyageurs qui n’ont pas envie d’aller à l’hôtel ou qui n’ont pas beaucoup d’argent. Leur modèle avant le problème de revenu. Après avoir revu son modèle de façon plus globale, AirBnB décide de créer une place de marché électronique pour des voyageurs et les habitants du monde entier qui accepte de mettre en disposition leurs appartements. Alors, ils gardent le mêmes offre qui fait du sens pour des voyeurs et des propriétaires, mais en ajoutant quelque chose dans la proposition de valeur qui lie ces deux segments de clients. Le canal de distribution a été aussi changé : au lieu de petites annonces intégrées auparavant, ils créent leurs propres canaux – leur site Web, les médias sociaux et YouTube. L’Internet comme le moyen de communication est en effet devenu la façon directe de connexion avec le client. De plus, dans sa relation avec ce dernier, ils créent une communauté de ceux qui font partie de « club » de voyageurs prenants des appartements et propriétaires désirant offrir le service de air bed & breakfast. Finalement, le revenu de AirBnB a été créé de 9% de voyageurs et de 3-6% de propriétaires. Autrement, sur chaque transaction AirBnB prend à peu près 10% de revenu. La croissance de AirBnB a été phénoménale de 2012 à 2013 : le revenu de 5 millions $ a grimpé jusqu’à 10 millions $, et le nombre d’objets vendus est augmenté de 100 à 300.

Quand le business modèle a eu du succès, il y a des concurrents qui arrivent, c’est la règle du jeu. L’entreprise doit trouver des solutions pour battre la concurrence. Par exemple, Nespresso a décidé de développer le marché nord-américain où il y avait seulement 5 % Américains qui appréciaient Nespresso. Alors, elle développe de nouvelles lignes de produits pour le Canada et les États-Unis, notamment Vertu&Ligne, Dolce Custo, Special T et la machine à lait de bébé BabyNesc.

 

2. Pensée créatrice (Design Thinking)

 

Prototypage

On ne décide pas des modèles d’affaires, on les dessine. La pensée design est un milieu entre la pensée analytique et la pensée créatrice. L’attitude décisionnelle est quand il est facile d’établir des alternatives, mais il est difficile à choisir parmi elles. Mais décider ou choisir ne suffit pas pour créer un business modèle, il faut ouvrir le jeu, venir avec des alternatives et ensuite décider une solution.

Inspirant de la pensée créatrice de grands innovateurs, notamment de Roger Martin de Rotman Scool of Management et de David Kelly de IDEO, l’esprit de business modèle mène à l’idée de besoin de gestionnaires à devenir eux-mêmes designers et d’évaluer des solutions potentielles grâce à l’observation de l’utilisateur et au prototypage rapide itérative. Un peu comme des architectes qui font des plans, des sketchs, des maquettes de différentes tailles, de différentes formes, de différentes couleurs.

En gestion, le modèle d’affaires est un différent médium pour tous les champs d’application. Si l’on fige une idée trop rapidement, on tombe en amour avec elle. Et si l’on la finalise trop rapidement, on s’y attache. Alors, que signifie la conception de modèle d’affaires ? Quand on parle du prototypage, ce n’est pas un raffinement d’une idée de départ. Le mot prototypage signifie plutôt d’ouvrir le jeu, d’essayer, de provoquer et d’explorer des alternatives. De plus, le fait de tomber amoureux de sa première idée et la raffiner trop vite rend difficile la poursuite de l’exploration.

En prenant l’exemple de la création du livre Business Model Generation, après avoir dessiné des sketchs de modèles d’affaires, le choix d’Alexander Osterwalder et d’Yves Pigneur s’est arrêté sur le modèle d’édition cocréative. Ils ont annoncé l’idée du livre cocréatif et 500 personnes ont été arrivées. Les conditions de cocréation ont été annoncées en sorte que les auteurs montrent un chapitre aux trois semaines et que les participants mettent leurs commentaires. Ensuite, les auteurs se livrent pour prendre de nouveaux commentaires et ainsi ils entretiennent une relation particulière avec leurs cocréateurs. C’était un très grand forum de discussion. Après 1600 commentaires reçus, l’idée de création du livre cocréatif a été approuvée, puisque les gens mordaient autour de leur premier chapitre.

 

Perspective du client

Créer une jolie proposition de valeur requiert une compréhension profonde des clients. Les gens ne disent pas leurs besoins, ils l’expriment par les faits ou les tâches qu’ils font. Rappelons la fameuse phrase d’Henry Ford « Si j’avais demandé aux gens qu’ils désirent, ils m’auront répondu de leur offrir un cheval ». On constate souvent que les choses ce que les gens disent et ce qu’ils font sont complètement différents. Alors, pour ne pas demander ce que le client veut et savoir ce qu’il fait, l’observation aide à savoir son besoin qui n’est pas exprimé comme le besoin de départ.

Comment définir la perspective client? À place de se focaliser sur le produit ou service lui-même, penser avant tout à sa finalité ou utilité. Comment votre produit ou service comble-t-il un besoin criant ou non satisfait du client? Se mettre dans les souliers de clients pour comprendre ce besoin. Se questionner, quelle tâche du client facilite-il votre produit ou service ?

Souvent quand on comprend les vrais besoins de clients et on change la perspective vers lui, le modèle d’affaires change aussi. L’exemple de compagnie d’outils de construction HILTI démontre comment grâce à la proposition de valeur orientée vers les besoins de clients la compagnie a surmonté la concurrence. À place de vendre des outils en détail, HILTI a développé un système de management en ligne (nouvelle proposition de valeur) avec la livraison efficace et l’accès aux nouveaux outils (création des gains désirés par des clients). Cela leur avait permis de changer le segment du client et d’obtenir des flux de revenu beaucoup plus important qu’auparavant.

 

Expérience client

On croit aux chiffres, on croit aux consultants, mais pas aux gens qui vont vraiment utiliser des produits. Logitech qui avait pendant longtemps son monopole sur la souris décide de créer la Google TV et elle perd 10 millions dollars. Pourquoi ? Le plus grand problème, selon Yves Pigneur, c’est quand le client ne vient pas ou n’achète pas le produit. Logitech n’a jamais vérifié si le client attend vraiment de Google TV, s’il est prêt à craquer pour l’avoir. Il faut donc absolument tester les modèles d’affaires, même si on était intelligent, même si tout a été étudié et comparé et on était sûr de cela. Le business modèle ne reste qu’un ensemble d’hypothèses. D’ailleurs, le mouvement de Lean Stratup a développé la méthode de processus de boucle « construire – mesurer – apprendre » où il est conseillé de modifier (pivoter) et adapter le business modèle jusqu’à l’on peut trouver une preuve que ça marche, et en ce moment on peut lancer un projet ou une entreprise. Il est mieux de chercher le bon modèle avec un peu de l’argent et bruler l’argent au moment quand on voit que cela décolle.

En prenant encore l’exemple de création du livre Business Model Genaration, les auteurs ont testé l’hypothèse si le client est prêt à acheter leur livre de façon suivante. Pour participer en création du livre, ils ont demandé le premier prix de 24$ et ils l’ont doublé à chaque fois quand le prix arrive à 30 $ à 40 $ de plus. En fait, le dernier prix a été 250$. Alors, Yves et Alexander ont obtenu leur public : 500 premières converties qui vont surement convertir les autres. Ensuite, une deuxième hypothèse a été testée pour voir si les gens sont prêts à s’immobiliser pour découvrir le Business Model Generation et peut-être échanger. Alors, les auteurs ont annoncé une conférence d’une journée à Amsterdam et il fallait payer 900 $ pour y assister. Plus tard, quand les gens sont venus de partout du monde entier et les auteurs donc ont obtenu leur public. Le livre a été lancé de façon expérimentale, mais il n’était pas encore bien établi pour la livraison internationale en 2008. Les auteurs ont finalement choisi d’utiliser le service d’Amazon.

Deux dernières années, le livre a été traduit en 30 langues et utilisé par de grosses sociétés, notamment Xerox, Fujitsu, Deloitte, Adobe, Desjardins, MasterCard et plusieurs autres grands acquéreurs de Business Model Genaration. Tous leurs managers de produit sont formés en usage du canevas !

Alors, tant que le produit n’est pas sur le marché, il n’y pas de preuve que le meilleur modèle d’affaires sur le papier marche. Pour l’avoir, il faut visualiser, prototyper et expérimenter avec très peu de moyens. C’est ainsi que des entrepreneurs de l’avenir gagnent, quand ils convoient des modèles d’affaires comme des architectes en utilisant des aspects visuels, des prototypes et des maquettes, en étudiant profondément l’expérience client et en testant continuellement leurs business modèles.

P.S. Pour visualiser 13 capsules de conférence, suivez le lien : http://www.youtube.com/playlist?list=PLk5qWt7glN5Q38XHPkIO7oiCQtWR-hb5O

 

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