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Ce changement radical de développement d’affaires de planification et du business plan vers l’apprentissage et le business modèle s’explique par plusieurs facteurs subséquents, trois parmi lesquels sont le client de plus en plus informé et intelligent, la crise économique et la concurrence mondiale, l’émergence d’économie de services, ainsi que la différenciation comme le facteur de performance. Regardons ces quatre facteurs de près.

 

Client de plus en plus informé et intelligent

L’internet, la révolution numérique et la mobilité ont rendu toute information accessible. Cette révolution postindustrielle offre une nouvelle sorte d’abondance : une explosion d’informations, de réseaux, de périphériques mobiles qui nous permettent de déplacer l’information, de la traiter plus rapidement et de faire des choses toujours plus intéressantes avec elle.Le client d’aujourd’hui est de plus en plus intelligent et connecté. Si avant les produits ont été plus simples et la commercialisation a été plus facile, aujourd’hui le marché est saturé et les clients ne croient plus à la marque et ils savent faire la différence entre le bien et le mal. Comme indique le dernier rapport de Forrester, dorénavant, les gens préfèrent plutôt consulter l’Internet ou les médias sociaux que compter sur un représentant.

De plus en plus de gens se tournent vers Twitter, Facebook, Yelp et d’autres canaux en ligne pour partager leurs pensées (bonnes ou mauvaises) avec le reste du monde. Les entreprises doivent alors surveiller ces canaux pour assurer une réponse rapide et chercher des occasions de transformer les clients plaignants.

Les clients millénaires sont en croissance (voir le graphique suivant). Cette génération (né en 1982- 2004) est près de 25% de la population. Ils ont des attentes différentes que la population des baby-boomers. Ils ont tendance à être plus technophiles et ils interagissent avec les entreprises différemment que les générations plus âgées. Ils ont un niveau de tolérance plus faible pour le temps de réponse lente et ils sont ouverts à des formes nouvelles et différentes de communication.

stat_cefrio2012Source : CEFRIO, NETendances, 2012.

 

Crise économique et concurrence mondiale

Le fait que l’information est devenue accessible mondialement a ouvert de nouvelles opportunités de commence au niveau mondial, ce qui produit, à son tour, de la perturbation au niveau de la concurrence. L’instabilité financière et le manque de ressources obligent les entreprises à chercher de nouveaux modèles économiques qui permettent d’appliquer la créativité et de savoir faire beaucoup avec moins. Inspiré de Lean Manufacturing dont la philosophie est basée sur la gestion sans gaspillage évitant la surproduction et les étapes et les mouvements inutiles, le business modèle adapte une approche du démarrage d’une activité économique et du lancement d’un produit Lean Startup, qui repose sur trois aspects : Prototypage (Build) – Tests (Mesure) – Apprentissage (Learn) :

Lean_Startup_dev2-01

Émergence d’économie de services

Quand les gens possèdent déjà la plupart de biens matériels dont ils ont besoin, ils ont tendance à dépenser plus pour des services. La première étape vers l’orientation de services est alors de changer notre façon de penser sur les produits. Au lieu de penser aux produits comme une fin en soi, nous devons penser à ces produits en tant que composants d’un service global, comme les points de contact offrant une meilleure expérience client.

Ce changement fondamental vient du fait que le manufacturier prend du temps pour fournir des rendements, et pendant ce temps les besoins des clients sont successibles de changer. Ainsi, investir dans un produit physique réduit la capacité de l’entreprise à s’adapter à l’évolution des préférences des clients.

Selon Bilan et perceptives de Québec International de 2013-2014, 84 % d’activités du marché à Québec contiennent des services. L’innovation de produit devrait alors engendrer une approche orientée services, afin d’apporter plus de retours sur l’investissement.

Bilan et perceptives de Québec International de 2013-2014

Par conséquent, les business modèles devront correspondre plutôt au développement orienté services (modèle économique) et au développement orienté produit (modèle financier), dont on attend pourtant parler plus souvent. Ce dernier est logique dans une économie d’industrialisation rapide, mais dans une économie où la fabrication est en baisse et les services sont en expansion, cela ne fonctionne plus. Chaque problème que les clients affrontent et chaque tâche qu’ils doivent faire ont leur profil unique.

À cet effet, même dans un environnement de prix hypersensibles, l’expérience client peut jouer sur la différence de prix, car les clients sont prêts à payer plus pour un bon service. Quelques statistiques prédisent que l’expérience client remarquable faisant partie d’un service sera le plus grand avantage concurrentiel dans les trois à cinq prochaines années.

Différenciation comme le facteur de concurrence

Selon la théorie de Porter, il y a deux façons plus courantes pour obtenir un avantage concurrentiel: le leadership des coûts et de différenciation. Puisque les gens s’intéressent de plus en plus aux services, les entreprises veulent de plus en plus nous vendre des produits qui n’offrent pas des fonctionnalités, mais des choses immatérielles, comme l’état, la fierté de la propriété, de la nouveauté, et ainsi de suite. Alors, le prix devient moins pertinent et l’avantage concurrentiel va vers la différenciation. Avec cette dernière, l’avantage est basé sur un service nouveau ou unique ou un aspect unique d’un produit pour lequel les clients paieront une prime en raison de sa valeur perçue. En tant que consommateurs, nous choisissons un produit plutôt qu’un autre en fonction de ce que nous recevons comme valeur, de son utilité jusqu’à la façon dont nous avons du plaisir à l’utiliser. C’est une raison pour laquelle les gens paient 5 $ pour un café latté, car l’expérience est aussi enveloppée dans le produit. Elle commence au moment où le client entre au café et se termine lorsque cette personne remet la tasse vide. Traditionnellement, le but d’un avantage concurrentiel était de faire un produit qui était autosuffisant pour être payé, ou avoir un flux de revenus.

Prenons l’exemple de nos fournisseurs téléphoniques, tels que Bell et Vidéotron. Ils vendent tous les mêmes types de forfait et de produits et ils s’acharnent l’un contre l’autre dans leurs campagnes publicitaires pour gagner votre confiance. Cependant, vous choisissez ou refusez le fournisseur en fonction de l’efficacité de son service de facturation et de soutien technique.

CONCLUSION

Dans le monde de nouvelle économie, de globalisation, de client informé et intelligent et d’instabilité financière, la nouvelle approche de business modèle s’impose. Les nouvelles façons de développer des affaires, tel que Lean Startup, aide mieux à adapter les produits et les services aux besoins des clients surement et  rapidement. De plus, l’approche centrée sur l’expérience client aide mieux à se différencier des concurrents et à mieux s’adapter aux changements. Aujourd’hui, même si les entreprises orientent encore leurs stratégies d’affaires vers le produit, les clients croissent ceux qui ont meilleurs services.

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