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Startups, collaboration ou une nouvelle pérestroïka ?

Startups, collaboration ou une nouvelle pérestroïka ?

*La photo ci-haut présente un timbre de l’époque soviétique dont le slogan est traduit du russe.

Les changements radicaux du développement économique son possibles seulement avec le changement radical de l’esprit humain. Dans le cas contraire, nous avons beaucoup de chances de tomber dans un grand marasme social-économique.

Auteur anonyme

Ceci n’est ni une prédiction, ni une menace. Après avoir démystifié le terme « startup » comme un modèle économique de la nouvelle génération et le développement d’affaires de nouvelles entreprises « startups » basées sur le modèle financier, je partage aujourd’hui ma vision basée sur mon vécu et l‘observation du développement d’affaires et de la transformation organisationnelle, ou « pérestroïka » en startup.

 

Pérestroïka soviétique

Revenons trente ans en arrière, quand l’immense empire l’URSS vit une grande crise économique et sociale et où les moyens de production sont sous le contrôle de l’État. Ce fait décourage l’initiative et l’innovation que l’on trouve dans le secteur privé. De plus, les directeurs d’usines et les fonctionnaires veulent à tout prix conserver le système économique qui leur donnait des avantages considérables, surtout dans un pays où le déficit en produits de consommation était une réalité au quotidien. Le premier ministre Gorbatchev de l’URSS lance alors un appel à la Perestroïka (« reconstruction », tr. du russe) de l’État. Il commence par la libération partielle de la presse, connue sous le nom Glasnost (« transparence », tr. du russe), sans laquelle la démocratisation de l’État n’était pas possible. La démocratisation politique s’intègre par la suite par l’ouverture de frontières et la chute du mur de Berlin. Le programme de la production technologique Uskorenie (« accélération », tr. du russe) est aussi mis en place pour combattre le déficit de la production industrielle et surmonter ainsi la qualité de production technologique à l’échelle mondiale.

Pourtant, la grande perestroïka n’a pas eu de succès et elle a été condamnée dès le début à l’échec. Le problème venait de la structure économique soviétique qui était basée sur des mensonges : l’économie dirigiste est une pyramide de mensonges dans laquelle chaque usine, chaque administration ment sur ses performances aux instances situées en-dessous et au-dessus d’elle dans la hiérarchie. Le système politique, quant à lui, était aussi fondé sur des mensonges. Les responsables politiques (des villes, des régions, etc.) mentaient sur les statistiques, sur la politique intérieure et extérieure, en utilisant la propagande.

 

Pérestroïka québécoise

Vivant à Québec depuis plus de dix ans, j’observe le déroulement d’une grande perestroïka. Les données ouvertes, ou open data, la transparence demandée au gouvernement et les réseautages me rappellent bien Glasnost (transparence) : les thèmes interdits ont commencé petit à petit à se dévoiler (industrie du sexe, par exemple) et les gens expriment de plus en plus ouvertement leurs problèmes (discrimination, abus de pouvoir, corruption, etc.). L’apparition de nouvelles entreprises Startups technologiques et d’incubateurs me rappellent bien Uskorenie (accélération) : on estime que l’entrepreneuriat n’est pas assez développé à Québec et que la Ville de Québec n’est pas assez technologique. Produisons donc encore plus de startups technologiques et d’incubateurs. Cependant, on ne donne pas des rapports sur la réussite et la performance des startups, sachant pourtant que la majorité d’entrepreneurs vivent des difficultés financières causées par le manque de clients et de ressources pour faire progresser leurs affaires.

Ensuite, la dernière année a été remarquée par une chaine de faillite de grosses entreprises, tels que FutureShop, Jones New York, Target, Mexx, Smart Set, Zellers et plusieurs autres. Pour donner une bonne impression, Québec International publie son nouveau Bilan et Perspectives disant qu’à Québec on vit 5.2 % de moins de faillites. Bien sur, nous sommes toujours en accélération, il ne faut pas décevoir la population! Les statistiques positives gouvernementales garantissent, elles aussi, la satisfaction des attentes à 95 %, mentant abondement sur la gouvernance déficiente du secteur public.

Quant aux propagandes politiques, les partis québécois, à part ceux qui ont moins de pouvoir, n’utilisent que des propagandes pour embêter leurs adversaires. Par exemple, les péquistes et les libéraux polluent les médias par leurs attaques pré-électorales. Ils offrent bien des mensonges électoraux profitant de l’ignorance sociale-politique des gens et ils jouent sur la peur de la population. Souvenez-vous de la charte des valeurs et du référendum ? Le Bloc Québécois avait promis de ne pas faire de référendum. Pourtant, leur future campagne électorale est orientée vers celui-ci. Les grands fournisseurs de télécommunication font la même chose : Vidéotron attaque Bell pour gagner de la concurrence, tandis que leurs clients savent très bien que les deux fournisseurs offrent le même service de facturation déficient.

 

Ère de l’économie de la connaissance

Parallèlement, une grande vague mondiale de créativité arrive et annonce une nouvelle ère de l’économie de la connaissance qui est liée à l’importance croissante des activités de recherche et d’éducation dans l’économie mondiale. Elle se définit alors comme un stade du capitalisme où se généralise un modèle productif particulier organisé autour des complémentarités organisationnelles et technologiques entre les TIC, les utilisateurs et une organisation qui permettrait la pleine utilisation du potentiel de productivité de ces deux éléments. Une mutation des domaines du marketing, de la gestion et du design émerge dans un nouveau modèle économique (Business Model Generation) qui prône une nouvelle étape de développement d’affaires basé sur l’expérimentation. Pourquoi ce mouvement arrive-t-il? Parce que, dans un nouveau contexte de mondialisation et d’abondance de l’information, la connaissance devient le facteur de rareté et la source de la compétitivité. Dominant la société depuis les années 70, la connaissance devient aujourd’hui le facteur de concurrence. De plus, avec la turbulence du marché et la crise économique, les anciennes méthodes de planification stratégique ne sont plus en mesure de garantir la performance. Car, seulement grâce à l’expérimentation et à la validation, on peut réduire le risque et l’incertitude lors de l’innovation.

Pourtant, pour certaines moyennes et grandes entreprises québécoises, la créativité est perçue, pourtant, comme une perte de temps ou comme un brainstorming sans fin. Leur développement est toujours orienté plutôt vers le produit et l’exécution des tâches que vers la recherche et la validation. Elles adaptent toujours la culture « dirigiste », parlant de « la gestion de la créativité », de « la gestion de l’innovation » et de « la gestion de relation du client ». Elles ne s’attardent pas beaucoup sur la recherche des besoins du client, faisant « la gestion des attentes ». Elles ne testent pas les résultats, faisant « la gestion des contraintes budgétaires ». Comme me disait un ami directeur de services-conseils d’une grande entreprise : « On ne peut pas faire de l’innovation! Tout d’abord, nos clients ne désirent pas d’innovation, ils désirent seulement une amélioration continue. Ensuite, il faut convaincre une grande hiérarchie dont le grand parton, mais nous avons rarement accès à lui ».

Les petites entreprises et Startups, quant à elles, intègrent aussi la culture « dirigiste ». Testant seulement leurs idées de l’innovation et pas nécessairement leurs modèles d’affaires, elles créent de la valeur pour les anges financiers qui ne sont pas forcément leurs clients potentiels. Nous sommes alors très loin du modèle d’affaires économique et de l’économie de la connaissance !

 

Conclusion

Faisant la parallèle entre la perestroïka soviétique et la perestroïka sociale-économique québécoise, je vois beaucoup de ressemblances.

Premièrement les gestionnaires et les fonctionnaires font preuve d’inconscience des risques de l’avenir inconnu et ils font preuve de leurs auto-mensonges. En nous disant que la crise arrive à nos voisins et pas ENCORE chez nous, selon nos statistiques positives, nous gardons alors une résistance aux changements en attendant la preuve d’une véritable crise. Ce manque d’agilité concerne surtout les grandes structures, qui ne regardent pas ailleurs et qui n’assument pas les véritables risques de la concurrence.

Deuxièmement, la ressemblance entre les deux perestroïkas se présente en absence de la vision commune à long terme qui pourrait amener la société sur le bon pied. Gorbatchev avait une vision d’une nouvelle civilisation démocratique voulant transformer le grand empire en une union de républiques souveraines. Pourtant, les fonctionnaires n’ont pas partagé sa vision et ils ont soutenu leur résistance. La population n’était pas également prête pour cette transformation, elle voulait seulement se débarrasser du régime soviétique. Je me souviens très bien comment tout le monde se moquait de Gorbatchev et de « sa pérestroïka », mais c’est seulement avec le recul que je compris la valeur qu’il voulait apporter pour la société.

Pour ce qui est du/de Québec, nous n’avons pas encore d’un leader visionnaire comme Gorbatchev voulant créer une vraie valeur pour la population et transformer la société dirigeante en une société démocratique. Nous agissons de façon pyramidale, nous consultons à peine la population et nous gardons encore une forte résistance aux changements.

Comme la Russie et les autres pays de l’ex-URSS qui ont plongé dans le marasme politique, économique et social des années 1990, le Québec risque de répéter ce cheminement dans les prochaines années. Puisque le grand malheur n’est pas encore arrivé, on réchauffe tranquillement le siège. Mais la grande pérestroïka est déjà en route. Nous vivons en ce moment Glasnost (transparence) quand on veut parler ouvertement et Uskorenie (accélération) quand on veut produire plus d’entreprises et d’incubateurs. Produire plus pour seulement produire plus aboutira à une grande crise économique, puisqu’on change les moyens mais pas la façon de faire. Ceux qui sont plus agiles et visionnaires s’adapteront aux changements, comme l’ont fait les “nouveaux russes”, les petits commerçants devenus millionnaires après la perestroïka. Les grandes structures, quant à elles, surtout celles qui ont des CA, perdront leurs statuts.

 

Agissez!

Pour éviter la crise, agissez dès maintenant ! Consultez davantage vos clients avant de planifier. Testez vos produits et services avant de les mettre en œuvre. Osez expérimenter et explorer de nouvelles opportunités. L’économie de la connaissance ne se limite pas aux seules technologies de l’information ! Elle inclut des investissements en capital humain et en innovations organisationnelles qui sont complémentaires et nécessaires à ces technologies. Collaborez en équipe, parce que l’intelligence collective est une nouvelle source de prospérité. Si votre compagnie n’arrive pas à faire des changements, nous vous nous pourrons vous accompagner pour faciliter la transformation et pour accroître votre performance organisationnelle. Nous vous aiderons à déterminer votre valeur unique qui fera la différence sur le marché et qui créera un impact positif sur la société. Pour plus de détails sur nos services, visitez notre site Web ou contactez-nous via info@umnarchitech.com.

Innovation avec les modèles d’affaires

Tant que le produit n’est pas sur le marché, il n’y pas de preuve que le meilleur modèle d’affaires sur le papier marche.
Yves Pigneur

 

Le 18 juillet 2014, Yves Pigneur, coauteur du livre Business Model Genaration, est venu à Québec pour donner la conférence portant sur l’innovation avec les modèles d’affaires.

 

Comment construire le modèle d’affaires?

La première question qu’on se pose, selon M. Pigneur, c’est comment construire le modèle d’affaires. Si l’on compare les modèles d’affaires déjà connus par leur succès, notamment ceux de Cirque du Soleil, d’Amazon ou de Google, on voit des choses en commun. Tout d’abord, ces compagnies n’ont pas été focalisées sur l’innovation technologique ou l’innovation d’un produit, mais elles ont cherché quelque chose d’inexploré, des éléments de construction du modèle assez différents. Ensuite, elles n’ont pas juste copié des modèles existants, même si elles ont été inspirées par les autres modèles. Par exemple, Google a été inspiré par le modèle de la télévision où les utilisateurs ne paient pas pour la regarder, mais les autres paient, ce sont des publicitaires. Finalement, il est toujours impossible de prouver une bonne idée avant. En ce moment, il faut risquer, c’est la partie d’entrepreneuriat, il faut y aller même si peut-être en peut réduire le risque d’une certaine façon.

Sur la base de ces trois aspects, les modèles d’affaires se construisent en trois étapes :

  • Modèle d’affaires
  • Pensée créatrice (Design Thinking)
  • Expérience client

 

1. Modèle d’affaires

Le modèle d’affaires se définit de façon différente. Pour les uns c’est un moyen à gérer le revenu de l’entreprise, pour les autres c’est une façon de se démarquer parmi leurs concurrents. Le modèle d’affaires est avant tout un langage commun pour une entreprise où toutes les parties prenantes puissent se rejoindre et dire la même chose. Le business modèle à trois caractéristiques :

  1. Simple : les gens n’aiment pas des choses compliquées ;
  2. Holistique : les pièces rendent bien les unes dans les autres ;
  3. Visuel : le canevas de neuf blocs où il y a la partie d’avant-scène évidente pour le client (la proposition de valeur et le client, la relation avec lui et les canaux de distribution, ainsi que les flux de revenu) et de derrière-scène (ce que le client ne voit pas beaucoup : des partenaires, activités clés, des ressources et des coûts).

Dans sa dynamique, le modèle d’affaires n’est pas une check-list, c’est une histoire. C’est un peu comme construire un avion : on dessine des plans et on décrit les fonctionnements de son modèle. Alors, la mécanique du système de business modèle est de créer une histoire à travers de neuf blocs, en utilisant des flèches pour rattacher des éléments en liens et des couleurs pour les ressortir. Quand on raconte une histoire, on se sert de ses liens. Par exemple, si l’on crée la proposition de valeur, elle doit correspondre aux besoins du segment de client et à partir de ce client qui paie on crée le flux de revenu, et ainsi de suite.

Le bon business modèle peut faire la différence entre le succès ou l’échec pour un même produit, notamment si l’on change un ou plusieurs éléments du canevas. Prenons l’exemple de la compagnie AirBnB qui avait l’idée au début d’offrir l’hébergement aux voyageurs qui n’ont pas envie d’aller à l’hôtel ou qui n’ont pas beaucoup d’argent. Leur modèle avant le problème de revenu. Après avoir revu son modèle de façon plus globale, AirBnB décide de créer une place de marché électronique pour des voyageurs et les habitants du monde entier qui accepte de mettre en disposition leurs appartements. Alors, ils gardent le mêmes offre qui fait du sens pour des voyeurs et des propriétaires, mais en ajoutant quelque chose dans la proposition de valeur qui lie ces deux segments de clients. Le canal de distribution a été aussi changé : au lieu de petites annonces intégrées auparavant, ils créent leurs propres canaux – leur site Web, les médias sociaux et YouTube. L’Internet comme le moyen de communication est en effet devenu la façon directe de connexion avec le client. De plus, dans sa relation avec ce dernier, ils créent une communauté de ceux qui font partie de « club » de voyageurs prenants des appartements et propriétaires désirant offrir le service de air bed & breakfast. Finalement, le revenu de AirBnB a été créé de 9% de voyageurs et de 3-6% de propriétaires. Autrement, sur chaque transaction AirBnB prend à peu près 10% de revenu. La croissance de AirBnB a été phénoménale de 2012 à 2013 : le revenu de 5 millions $ a grimpé jusqu’à 10 millions $, et le nombre d’objets vendus est augmenté de 100 à 300.

Quand le business modèle a eu du succès, il y a des concurrents qui arrivent, c’est la règle du jeu. L’entreprise doit trouver des solutions pour battre la concurrence. Par exemple, Nespresso a décidé de développer le marché nord-américain où il y avait seulement 5 % Américains qui appréciaient Nespresso. Alors, elle développe de nouvelles lignes de produits pour le Canada et les États-Unis, notamment Vertu&Ligne, Dolce Custo, Special T et la machine à lait de bébé BabyNesc.

 

2. Pensée créatrice (Design Thinking)

 

Prototypage

On ne décide pas des modèles d’affaires, on les dessine. La pensée design est un milieu entre la pensée analytique et la pensée créatrice. L’attitude décisionnelle est quand il est facile d’établir des alternatives, mais il est difficile à choisir parmi elles. Mais décider ou choisir ne suffit pas pour créer un business modèle, il faut ouvrir le jeu, venir avec des alternatives et ensuite décider une solution.

Inspirant de la pensée créatrice de grands innovateurs, notamment de Roger Martin de Rotman Scool of Management et de David Kelly de IDEO, l’esprit de business modèle mène à l’idée de besoin de gestionnaires à devenir eux-mêmes designers et d’évaluer des solutions potentielles grâce à l’observation de l’utilisateur et au prototypage rapide itérative. Un peu comme des architectes qui font des plans, des sketchs, des maquettes de différentes tailles, de différentes formes, de différentes couleurs.

En gestion, le modèle d’affaires est un différent médium pour tous les champs d’application. Si l’on fige une idée trop rapidement, on tombe en amour avec elle. Et si l’on la finalise trop rapidement, on s’y attache. Alors, que signifie la conception de modèle d’affaires ? Quand on parle du prototypage, ce n’est pas un raffinement d’une idée de départ. Le mot prototypage signifie plutôt d’ouvrir le jeu, d’essayer, de provoquer et d’explorer des alternatives. De plus, le fait de tomber amoureux de sa première idée et la raffiner trop vite rend difficile la poursuite de l’exploration.

En prenant l’exemple de la création du livre Business Model Generation, après avoir dessiné des sketchs de modèles d’affaires, le choix d’Alexander Osterwalder et d’Yves Pigneur s’est arrêté sur le modèle d’édition cocréative. Ils ont annoncé l’idée du livre cocréatif et 500 personnes ont été arrivées. Les conditions de cocréation ont été annoncées en sorte que les auteurs montrent un chapitre aux trois semaines et que les participants mettent leurs commentaires. Ensuite, les auteurs se livrent pour prendre de nouveaux commentaires et ainsi ils entretiennent une relation particulière avec leurs cocréateurs. C’était un très grand forum de discussion. Après 1600 commentaires reçus, l’idée de création du livre cocréatif a été approuvée, puisque les gens mordaient autour de leur premier chapitre.

 

Perspective du client

Créer une jolie proposition de valeur requiert une compréhension profonde des clients. Les gens ne disent pas leurs besoins, ils l’expriment par les faits ou les tâches qu’ils font. Rappelons la fameuse phrase d’Henry Ford « Si j’avais demandé aux gens qu’ils désirent, ils m’auront répondu de leur offrir un cheval ». On constate souvent que les choses ce que les gens disent et ce qu’ils font sont complètement différents. Alors, pour ne pas demander ce que le client veut et savoir ce qu’il fait, l’observation aide à savoir son besoin qui n’est pas exprimé comme le besoin de départ.

Comment définir la perspective client? À place de se focaliser sur le produit ou service lui-même, penser avant tout à sa finalité ou utilité. Comment votre produit ou service comble-t-il un besoin criant ou non satisfait du client? Se mettre dans les souliers de clients pour comprendre ce besoin. Se questionner, quelle tâche du client facilite-il votre produit ou service ?

Souvent quand on comprend les vrais besoins de clients et on change la perspective vers lui, le modèle d’affaires change aussi. L’exemple de compagnie d’outils de construction HILTI démontre comment grâce à la proposition de valeur orientée vers les besoins de clients la compagnie a surmonté la concurrence. À place de vendre des outils en détail, HILTI a développé un système de management en ligne (nouvelle proposition de valeur) avec la livraison efficace et l’accès aux nouveaux outils (création des gains désirés par des clients). Cela leur avait permis de changer le segment du client et d’obtenir des flux de revenu beaucoup plus important qu’auparavant.

 

Expérience client

On croit aux chiffres, on croit aux consultants, mais pas aux gens qui vont vraiment utiliser des produits. Logitech qui avait pendant longtemps son monopole sur la souris décide de créer la Google TV et elle perd 10 millions dollars. Pourquoi ? Le plus grand problème, selon Yves Pigneur, c’est quand le client ne vient pas ou n’achète pas le produit. Logitech n’a jamais vérifié si le client attend vraiment de Google TV, s’il est prêt à craquer pour l’avoir. Il faut donc absolument tester les modèles d’affaires, même si on était intelligent, même si tout a été étudié et comparé et on était sûr de cela. Le business modèle ne reste qu’un ensemble d’hypothèses. D’ailleurs, le mouvement de Lean Stratup a développé la méthode de processus de boucle « construire – mesurer – apprendre » où il est conseillé de modifier (pivoter) et adapter le business modèle jusqu’à l’on peut trouver une preuve que ça marche, et en ce moment on peut lancer un projet ou une entreprise. Il est mieux de chercher le bon modèle avec un peu de l’argent et bruler l’argent au moment quand on voit que cela décolle.

En prenant encore l’exemple de création du livre Business Model Genaration, les auteurs ont testé l’hypothèse si le client est prêt à acheter leur livre de façon suivante. Pour participer en création du livre, ils ont demandé le premier prix de 24$ et ils l’ont doublé à chaque fois quand le prix arrive à 30 $ à 40 $ de plus. En fait, le dernier prix a été 250$. Alors, Yves et Alexander ont obtenu leur public : 500 premières converties qui vont surement convertir les autres. Ensuite, une deuxième hypothèse a été testée pour voir si les gens sont prêts à s’immobiliser pour découvrir le Business Model Generation et peut-être échanger. Alors, les auteurs ont annoncé une conférence d’une journée à Amsterdam et il fallait payer 900 $ pour y assister. Plus tard, quand les gens sont venus de partout du monde entier et les auteurs donc ont obtenu leur public. Le livre a été lancé de façon expérimentale, mais il n’était pas encore bien établi pour la livraison internationale en 2008. Les auteurs ont finalement choisi d’utiliser le service d’Amazon.

Deux dernières années, le livre a été traduit en 30 langues et utilisé par de grosses sociétés, notamment Xerox, Fujitsu, Deloitte, Adobe, Desjardins, MasterCard et plusieurs autres grands acquéreurs de Business Model Genaration. Tous leurs managers de produit sont formés en usage du canevas !

Alors, tant que le produit n’est pas sur le marché, il n’y pas de preuve que le meilleur modèle d’affaires sur le papier marche. Pour l’avoir, il faut visualiser, prototyper et expérimenter avec très peu de moyens. C’est ainsi que des entrepreneurs de l’avenir gagnent, quand ils convoient des modèles d’affaires comme des architectes en utilisant des aspects visuels, des prototypes et des maquettes, en étudiant profondément l’expérience client et en testant continuellement leurs business modèles.

P.S. Pour visualiser 13 capsules de conférence, suivez le lien : http://www.youtube.com/playlist?list=PLk5qWt7glN5Q38XHPkIO7oiCQtWR-hb5O

 

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