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5 étapes pour mieux définir votre offre de services

5 étapes pour mieux définir votre offre de services

Dans le texte qui suit vous allez découvrir comment vous pouvez définir votre offre de service facilement et, surtout, comment vous pouvez rejoindre les émotions de votre client.

Vous avez probablement déjà essayé de prendre des mois de réflexions pour refaire vos stratégies de marketing. Vous avez essayé de refaire votre site Web. Vous avez essayé de choisir ce que vous aimez faire le plus et ce qui vous apporte le plus de profils. Vous avez essayé de demander des conseils dans vos réseaux professionnels et vous avez possiblement eu plusieurs avis permettant de prendre une décision éclairée. Cependant, tout cela n’a pas encore apporté les résultats attendus. Vous avez donc sensation que vous perdez votre temps et que le temps passe trop vite, mais que votre entreprise évolue à pas de tortue.

Le problème le plus récurrent dans toutes situations est le fait que votre client ne perçoit pas les bénéfices de vos services, ou bien vos services ne sont pas adaptés à ses besoins. Tout comme vous, j’ai passé à travers le même cheminement. J’ai parlé de ce que je fais, de mes compétences, de mes expériences, de mon site Web, etc. J’ai consulté les meilleurs experts, j’ai investi dans des formations. Pourtant cela n’a pas apporté de résultats. Après plusieurs essais, je suis arrivée à la conclusion suivante : je parle toujours de ce que je suis et de ce que je fais, mais je ne parle pas de ce que je peux faire pour mes clients et de bénéfices que je peux leur apporter.

J’ai alors découvert la méthode Value Proposition Design, qui aide à définir la valeur de votre produit ou service dans la perspective du client. Elle aide ainsi maintenir une cohérence entre votre offre de services et le besoin du marché.

En fait, la méthode est assez simple. Avant de déterminer vos produits ou services, posez-vous la question suivante : « J’aide mon client à faire quoi ? » Cette question vous guidera à définir les bénéfices que vous pouvez apporter à votre client. Pour le savoir, focalisez-vous plutôt sur les rôles et les tâches du client. Parce que ses rôles et ses tâches ce sont des facteurs nécessaires pour accomplir son travail et pour atteindre un certain niveau de performance dans sa vie professionnelle ou/et personnelle. Votre client a alors besoin de vous pour accomplir ce travail. La méthode Value Proposition Design permet de comprendre les émotions de votre client face à ses problèmes avec vos services et avec ceux de vos concurrents. Elle permet aussi de comprendre les désirs et les rêves de votre client pour régler ses problèmes. Cette perspective du client bien définie vous donnera une vision globale sur la performance de votre produit ou service et aussi elle vous guidera à vous mieux positionner sur le marché par rapport à vos concurrents.

Voici donc 5 étapes à suivre pour comprendre la vision de votre client et pour définir votre offre de services.

  1. Tâches du client
    Savoir les tâches du client vous aidera à mieux définir comment vous pouvez aider votre client. En posant des questions stratégiques à votre client en ce qui concerne ses tâches dont il n’est pas satisfait, vous pouvez facilement décortiquer les clés de performance de votre produit ou service. Par exemple, votre client n’arrive pas à gérer son temps lors de son travail. Votre produit ou service pourrait alors se focaliser sur la gestion de temps et de processus.Prenons un simple exemple. Vous êtes propriétaire d’une plate-forme de diffusion de musique. Quelles sont les tâches de vos lecteurs ? Les tâches de vos lecteurs consistent à jouer la musique qui correspond à son humeur, à passer le temps lors des voyages, à se divertir au travail, à créer une ambiance faisant du sport, etc.
  1. Craintes et frustrations du client
    Votre produit ou service règle-t-il un problème extrême non résolu de votre client ? Pour répondre à cette question, demandez votre client pourquoi il n’arrive pas à accomplir cette tâche ou bien pourquoi il n’est pas satisfait de son travail.Suivant l’exemple de votre plate-forme musicale, qu’est-ce qui frustre vos lecteurs? L’origine de leurs frustrations peut être la sélection musicale médiocre, l’impossibilité d’écouter la musique où et quand on le désire et l’indisponibilité de la musique sur les périphériques désirés.
  1. Gains du client
    Alors, comment les gens aimeraient-ils régler leurs problèmes ? Comment aimeraient-ils économiser leurs temps, effort et argent? Qu’est-ce qui pourrait les rendre heureux ?Les lecteurs de votre plateforme aimeraient avoir accès à n’importe quelle musique de n’importe quel artiste. Ils aimeraient écouter la musique quand et où ils veulent et sur n’importe quel périphérique. Ils désirent avoir le choix illimité d’artistes et de chansons avec une durée illimitée.
  1. Anti-problèmes de solution
    À cette étape, vous cherchez les solutions de vos services qui pourront réduire ou éviter les craintes de vos clients. Comment votre produit ou service peut-il contourner les obstacles que vit actuellement votre client ? Comment pouvez-vous rendre les choses plus faciles pour lui et mettre fin à ses difficultés? Comment vos concurrents répondent à leurs besoins ? Évidemment, vous ne pouvez pas régler tous les problèmes, alors il faut choisir le problème le plus « douloureux » et prioriser les problèmes subséquents que vous avez défini à l’étape 2.Par exemple, vous avez décidé de créer des playlists dans votre plateforme pour les humeurs et les situations spécifiques de vos lecteurs et, de plus, ces derniers peuvent désormais écouter la musique n’importe où il y a de la connexion de l’Internet.
  1. Gains (bénéfices) de solution
    C’est le moment de définir les bénéfices que vous offrez à vos clients. Il s’agit bien des solutions qui répondent aux gains définis à l’étape 3. Offrez-vous des économies qui plaisent à votre client en terme de temps, d’effort et d’argent ? Pourriez-vous dépasser ses attentes ?Comment votre plateforme de diffusion de musique pourrait créer des bénéfices pour vos lecteurs ? Vous pouvez donc proposer une immense bibliothèque de musique adaptée à chaque occasion et, de plus, votre plateforme peut être totalement gratuite ! Pour financer votre plateforme, vous créez un service prémium ou encore vous diffusez de la publicité qui vous permet de créer des revenus importants.

Ces cinq étapes, vous pouvez les appliquer pour analyser des solutions existantes de vos concurrents et aussi pour trouver des solutions différentes de produits ou services que vous pouvez offrir à vos clients.

Par exemple, votre plate-forme de musique peut intégrer les différentes fonctions d’écoute, tel que la radio, la liste de lecture, etc. Ensuite, vos applications peuvent d’adapter aux plateformes desktop, Web et mobiles. Finalement, votre bibliothèque musicale peuvent contenir plus de 30 M de pistes !

Pour faciliter la réflexion sur les bénéfices de vos services, téléchargez notre version française du canevas de proposition de valeur (Valeur Proposition canevas) à la fin de cet article. Cet outil vous permettra de trouver facilement la cohérence entre ce que vous offrez et ce dont a besoin votre client. Suivant ces 5 étapes expliquées ci-haut et les questions-guides du canevas, vous arriverez facilement à définir votre offre de services en terme de bénéfices pour votre client.

Une fois ces cinq étapes terminées, maintenant il ne vous reste plus qu’à concrétiser votre offre de services et à définir comment exactement vous aidez votre client à diminuer ses problèmes et à dépasser ses attentes (créer ses gains). C’est le moment pour vous de faire un pitch de vos solutions et pour les tester auprès de vos clients. La technique comment faire le pitch à partir de ces cinq étapes sera le sujet de nos prochains articles.

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Startups, collaboration ou une nouvelle pérestroïka ?

Startups, collaboration ou une nouvelle pérestroïka ?

*La photo ci-haut présente un timbre de l’époque soviétique dont le slogan est traduit du russe.

Les changements radicaux du développement économique son possibles seulement avec le changement radical de l’esprit humain. Dans le cas contraire, nous avons beaucoup de chances de tomber dans un grand marasme social-économique.

Auteur anonyme

Ceci n’est ni une prédiction, ni une menace. Après avoir démystifié le terme « startup » comme un modèle économique de la nouvelle génération et le développement d’affaires de nouvelles entreprises « startups » basées sur le modèle financier, je partage aujourd’hui ma vision basée sur mon vécu et l‘observation du développement d’affaires et de la transformation organisationnelle, ou « pérestroïka » en startup.

 

Pérestroïka soviétique

Revenons trente ans en arrière, quand l’immense empire l’URSS vit une grande crise économique et sociale et où les moyens de production sont sous le contrôle de l’État. Ce fait décourage l’initiative et l’innovation que l’on trouve dans le secteur privé. De plus, les directeurs d’usines et les fonctionnaires veulent à tout prix conserver le système économique qui leur donnait des avantages considérables, surtout dans un pays où le déficit en produits de consommation était une réalité au quotidien. Le premier ministre Gorbatchev de l’URSS lance alors un appel à la Perestroïka (« reconstruction », tr. du russe) de l’État. Il commence par la libération partielle de la presse, connue sous le nom Glasnost (« transparence », tr. du russe), sans laquelle la démocratisation de l’État n’était pas possible. La démocratisation politique s’intègre par la suite par l’ouverture de frontières et la chute du mur de Berlin. Le programme de la production technologique Uskorenie (« accélération », tr. du russe) est aussi mis en place pour combattre le déficit de la production industrielle et surmonter ainsi la qualité de production technologique à l’échelle mondiale.

Pourtant, la grande perestroïka n’a pas eu de succès et elle a été condamnée dès le début à l’échec. Le problème venait de la structure économique soviétique qui était basée sur des mensonges : l’économie dirigiste est une pyramide de mensonges dans laquelle chaque usine, chaque administration ment sur ses performances aux instances situées en-dessous et au-dessus d’elle dans la hiérarchie. Le système politique, quant à lui, était aussi fondé sur des mensonges. Les responsables politiques (des villes, des régions, etc.) mentaient sur les statistiques, sur la politique intérieure et extérieure, en utilisant la propagande.

 

Pérestroïka québécoise

Vivant à Québec depuis plus de dix ans, j’observe le déroulement d’une grande perestroïka. Les données ouvertes, ou open data, la transparence demandée au gouvernement et les réseautages me rappellent bien Glasnost (transparence) : les thèmes interdits ont commencé petit à petit à se dévoiler (industrie du sexe, par exemple) et les gens expriment de plus en plus ouvertement leurs problèmes (discrimination, abus de pouvoir, corruption, etc.). L’apparition de nouvelles entreprises Startups technologiques et d’incubateurs me rappellent bien Uskorenie (accélération) : on estime que l’entrepreneuriat n’est pas assez développé à Québec et que la Ville de Québec n’est pas assez technologique. Produisons donc encore plus de startups technologiques et d’incubateurs. Cependant, on ne donne pas des rapports sur la réussite et la performance des startups, sachant pourtant que la majorité d’entrepreneurs vivent des difficultés financières causées par le manque de clients et de ressources pour faire progresser leurs affaires.

Ensuite, la dernière année a été remarquée par une chaine de faillite de grosses entreprises, tels que FutureShop, Jones New York, Target, Mexx, Smart Set, Zellers et plusieurs autres. Pour donner une bonne impression, Québec International publie son nouveau Bilan et Perspectives disant qu’à Québec on vit 5.2 % de moins de faillites. Bien sur, nous sommes toujours en accélération, il ne faut pas décevoir la population! Les statistiques positives gouvernementales garantissent, elles aussi, la satisfaction des attentes à 95 %, mentant abondement sur la gouvernance déficiente du secteur public.

Quant aux propagandes politiques, les partis québécois, à part ceux qui ont moins de pouvoir, n’utilisent que des propagandes pour embêter leurs adversaires. Par exemple, les péquistes et les libéraux polluent les médias par leurs attaques pré-électorales. Ils offrent bien des mensonges électoraux profitant de l’ignorance sociale-politique des gens et ils jouent sur la peur de la population. Souvenez-vous de la charte des valeurs et du référendum ? Le Bloc Québécois avait promis de ne pas faire de référendum. Pourtant, leur future campagne électorale est orientée vers celui-ci. Les grands fournisseurs de télécommunication font la même chose : Vidéotron attaque Bell pour gagner de la concurrence, tandis que leurs clients savent très bien que les deux fournisseurs offrent le même service de facturation déficient.

 

Ère de l’économie de la connaissance

Parallèlement, une grande vague mondiale de créativité arrive et annonce une nouvelle ère de l’économie de la connaissance qui est liée à l’importance croissante des activités de recherche et d’éducation dans l’économie mondiale. Elle se définit alors comme un stade du capitalisme où se généralise un modèle productif particulier organisé autour des complémentarités organisationnelles et technologiques entre les TIC, les utilisateurs et une organisation qui permettrait la pleine utilisation du potentiel de productivité de ces deux éléments. Une mutation des domaines du marketing, de la gestion et du design émerge dans un nouveau modèle économique (Business Model Generation) qui prône une nouvelle étape de développement d’affaires basé sur l’expérimentation. Pourquoi ce mouvement arrive-t-il? Parce que, dans un nouveau contexte de mondialisation et d’abondance de l’information, la connaissance devient le facteur de rareté et la source de la compétitivité. Dominant la société depuis les années 70, la connaissance devient aujourd’hui le facteur de concurrence. De plus, avec la turbulence du marché et la crise économique, les anciennes méthodes de planification stratégique ne sont plus en mesure de garantir la performance. Car, seulement grâce à l’expérimentation et à la validation, on peut réduire le risque et l’incertitude lors de l’innovation.

Pourtant, pour certaines moyennes et grandes entreprises québécoises, la créativité est perçue, pourtant, comme une perte de temps ou comme un brainstorming sans fin. Leur développement est toujours orienté plutôt vers le produit et l’exécution des tâches que vers la recherche et la validation. Elles adaptent toujours la culture « dirigiste », parlant de « la gestion de la créativité », de « la gestion de l’innovation » et de « la gestion de relation du client ». Elles ne s’attardent pas beaucoup sur la recherche des besoins du client, faisant « la gestion des attentes ». Elles ne testent pas les résultats, faisant « la gestion des contraintes budgétaires ». Comme me disait un ami directeur de services-conseils d’une grande entreprise : « On ne peut pas faire de l’innovation! Tout d’abord, nos clients ne désirent pas d’innovation, ils désirent seulement une amélioration continue. Ensuite, il faut convaincre une grande hiérarchie dont le grand parton, mais nous avons rarement accès à lui ».

Les petites entreprises et Startups, quant à elles, intègrent aussi la culture « dirigiste ». Testant seulement leurs idées de l’innovation et pas nécessairement leurs modèles d’affaires, elles créent de la valeur pour les anges financiers qui ne sont pas forcément leurs clients potentiels. Nous sommes alors très loin du modèle d’affaires économique et de l’économie de la connaissance !

 

Conclusion

Faisant la parallèle entre la perestroïka soviétique et la perestroïka sociale-économique québécoise, je vois beaucoup de ressemblances.

Premièrement les gestionnaires et les fonctionnaires font preuve d’inconscience des risques de l’avenir inconnu et ils font preuve de leurs auto-mensonges. En nous disant que la crise arrive à nos voisins et pas ENCORE chez nous, selon nos statistiques positives, nous gardons alors une résistance aux changements en attendant la preuve d’une véritable crise. Ce manque d’agilité concerne surtout les grandes structures, qui ne regardent pas ailleurs et qui n’assument pas les véritables risques de la concurrence.

Deuxièmement, la ressemblance entre les deux perestroïkas se présente en absence de la vision commune à long terme qui pourrait amener la société sur le bon pied. Gorbatchev avait une vision d’une nouvelle civilisation démocratique voulant transformer le grand empire en une union de républiques souveraines. Pourtant, les fonctionnaires n’ont pas partagé sa vision et ils ont soutenu leur résistance. La population n’était pas également prête pour cette transformation, elle voulait seulement se débarrasser du régime soviétique. Je me souviens très bien comment tout le monde se moquait de Gorbatchev et de « sa pérestroïka », mais c’est seulement avec le recul que je compris la valeur qu’il voulait apporter pour la société.

Pour ce qui est du/de Québec, nous n’avons pas encore d’un leader visionnaire comme Gorbatchev voulant créer une vraie valeur pour la population et transformer la société dirigeante en une société démocratique. Nous agissons de façon pyramidale, nous consultons à peine la population et nous gardons encore une forte résistance aux changements.

Comme la Russie et les autres pays de l’ex-URSS qui ont plongé dans le marasme politique, économique et social des années 1990, le Québec risque de répéter ce cheminement dans les prochaines années. Puisque le grand malheur n’est pas encore arrivé, on réchauffe tranquillement le siège. Mais la grande pérestroïka est déjà en route. Nous vivons en ce moment Glasnost (transparence) quand on veut parler ouvertement et Uskorenie (accélération) quand on veut produire plus d’entreprises et d’incubateurs. Produire plus pour seulement produire plus aboutira à une grande crise économique, puisqu’on change les moyens mais pas la façon de faire. Ceux qui sont plus agiles et visionnaires s’adapteront aux changements, comme l’ont fait les “nouveaux russes”, les petits commerçants devenus millionnaires après la perestroïka. Les grandes structures, quant à elles, surtout celles qui ont des CA, perdront leurs statuts.

 

Agissez!

Pour éviter la crise, agissez dès maintenant ! Consultez davantage vos clients avant de planifier. Testez vos produits et services avant de les mettre en œuvre. Osez expérimenter et explorer de nouvelles opportunités. L’économie de la connaissance ne se limite pas aux seules technologies de l’information ! Elle inclut des investissements en capital humain et en innovations organisationnelles qui sont complémentaires et nécessaires à ces technologies. Collaborez en équipe, parce que l’intelligence collective est une nouvelle source de prospérité. Si votre compagnie n’arrive pas à faire des changements, nous vous nous pourrons vous accompagner pour faciliter la transformation et pour accroître votre performance organisationnelle. Nous vous aiderons à déterminer votre valeur unique qui fera la différence sur le marché et qui créera un impact positif sur la société. Pour plus de détails sur nos services, visitez notre site Web ou contactez-nous via info@umnarchitech.com.

La vérité sur les Startups, partie 2

La vérité sur les Startups, partie 2

Dans mon article précédent, j’ai abordé la question du mythe voulant que la startup et l’entreprise en démarrage soient la même chose et j’ai expliqué ces deux méthodes de développement d’affaires. Maintenant, je vous propose d’explorer un deuxième mythe sur la croissance de la startup d’aujourd’hui, en comparant le modèle du nouveau mouvement Startup avec celui du démarrage d’entreprise classique et celui axé sur le développement de clients (Customer Development).

Mythe 2. La startup d’aujourd’hui a un développement exponentiel

Comment se développent les organisations qui s’appellent aujourd’hui «startup»?

J’ai observé le mouvement de startups d’aujourd’hui à Québec et je constate que la plupart des activités d’incubateur et de concours pour les nouveaux entrepreneurs sont orientées vers les dons, les bourses, le financement et le capital de risque. On ne produit plus de plan d’affaires, on utilise le business canevas pour valider une idée de projet et… on cherche du financement pour développer le projet ou l’entreprise. À la fin, on le commercialise.

Alors, examinons le modèle classique de démarrage d’entreprise avec le plan d’affaires :

Si on compare les processus du développement des startups d’aujourd’hui avec ceux du plan d’affaires, on constate que les deux modèles débutent par une idée et fonctionnent sur le principe d’exécution. Puisqu’à une certaine époque le financement était toujours difficilement accessible pour le lancement d’une entreprise, alors le mouvement Startup a avancé cette étape, en donnant un accès rapide pour démarrer une entreprise.

Une autre approche Startup Compass propose la croissance de startup de façon suivante :

À première vue, ce modèle présente une image assez optimiste, mais regardons maintenant chaque étape d’un peu plus près. Dans un premier temps, on commence avec une idée que l’on valide ensuite à la deuxième étape (problème-solution) : on vérifie si la solution résout un problème significatif et si quelqu’un est potentiellement intéressé par cette solution.

Autrement dit, le processus débute par une solution à valider, à l’opposition du processus de développement de client (Customer Development) qui, lui, commence par la découverte des besoins des clients avant même d’avoir une idée d’un produit ou service :

À l’étape de Problème-solution, les startups d’aujourd’hui peuvent déjà prévoir leur financement par un ami ou par la famille.

Ensuite, lors de validation, les startups vérifient si les utilisateurs et les clients sont intéressés à acheter cette offre. C’est aussi le bon moment pour recevoir de l’investissement de la startup part d’un ange financier. Cette étape de validation ressemble un peu à l’étape de création des clients lors du développement (Customer Development) dans la phase d’exécution de deux méthodes. Par contre, si les startups valident le projet auprès des anges financiers, la méthode Customer Development valide le futur produit auprès de vrais clients :

Par ailleurs, si l’approche développement de clients (Customer Development) fait le pivot au moment de la création de proposition de valeur lors de la conception, les startups le font lors de l’exécution, ayant déjà le financement en main.

Elles engagent les premiers employés et alignent leur produit aux besoins du marché (product/marcket fit). Quant au modèle du développement de client (Customer Development), ce « fit » entre le problème et la solution se réalise encore une fois lors de la conception, avec un minimum de risque (sans financement) et un minimum de dépenses.

À l’étape de l’efficacité des startups d’aujourd’hui, ces dernières évoluent dans leur modèle d’affaires et assurent l’efficacité du processus d’acquisition de clients et de l’expérience client affinée. (C’est seulement maintenant quand on parle de l’expérience client dans leur contexte!). À ce moment, elles choisissent des canaux d’acquisition et leur revenu est prévisible et fiable. Autrement dit, c’est une étape de commercialisation, ce qui ressemble beaucoup au développement d’une entreprise classique : on fait des prévisions, on produit un plan d’affaires et ensuite on promeut nos produits ou services. Le développement de projet ressemble aussi au développement de produit en cascade : on définit les besoins, on produit, on vérifie et on maintient. La seule différence c’est dans le pivot après l’étape de l’implantation :

Revenons un instant à la question soulevée dans mon article précédent où je parle de retour en arrière au cas d’erreur après la troisième étape, l’implantation. L’étape de vérification arrive à la fin de trois processus : l’analyse des besoins, le design et (surtout!) le développement, qui gruge habituellement une bonne partie du budget. Alors, s’il arrive un problème, il faut tout reprendre depuis le début, et on risque de découvrir d’autres erreurs et leurs conséquences, et ce qui peut coûter extrêmement cher. De plus, comment peut-on contrôler les processus d’acquisition des clients si l’expérience client n’était pas définie avant que l’entreprise passe en mode exécution? Que feront les startups si le client ne répond pas et si leur revenu n’est pas aussi fiable que prévu? Un autre prêt? Un autre investisseur?

La plupart des startups échouent plus à cause d’un manque de clients qu’à cause d’un défaut de développement de leur produit. Steve Blank

Si on compare encore ce modèle avec celui du développement de clients (Customer Development) de Steve Blank, l’expérience client est bien conçue au début de tous les processus et les premiers clients sont déjà acquis AVANT que démarre la construction de l’entreprise, avec tous les parties du modèle d’affaires bien validées (y compris les canaux de distribution) :

La dernière étape du modèle des startups, le Surdimensionnement, est quand les startups d’aujourd’hui vivent une abondance totale de vente, « une croissance agressive » et la domination complète de son segment de client. C’est une étape irréaliste, à mon avis. Premièrement, le point de départ du processus de développement des startups d’aujourd’hui néglige un élément essentiel : l’idée ne vient pas d’un problème ou d’un besoin et ne vise donc pas l’apprentissage ni la création de proposition de valeur. Deuxièmement, on échappe à la réalité une deuxième fois à l’étape de l’efficacité, car on avance en pleine certitude du revenu à venir et de tous les processus à suivre. Finalement, si dans le développement de clients (Customer Development) on commence avec un maximum de production et un minimum de risques et de dépenses, du côté des startups actuels, on commence par un maximum de risques et de dépenses et on augmente ensuite la production.

La ligne exponentielle de la dernière étape ressemble plus à une prévision souhaitée, aussi comme on prévoit le revenu lors de démarrage classique de l’entreprise. Mais dans la vraie vie des startups d’aujourd’hui les choses se passent différemment. Les startups développent leurs affaires par l’ancienne méthode bien connue comme la « bouche à oreille » (cela explique d’ailleurs la popularité de 5@7), et leur ligne de croissance va vers le haut plutôt que de façon linéaire. Si elles ont de la chance. Sinon, elles visent le top-down de façon exponentielle.

Les startups d’aujourd’hui présentent pour moi un modèle modifié de l’entreprise en démarrage qui a un accès plus rapide au financement, mais il ne s’agit pas de création de valeur qui provient du vrai problème du client. Les processus de démarrage ont été déplacés, les titres ont été changés, mais le principe reste toujours le même : le financement et l’exécution. Puisque les startups d’aujourd’hui se développent finalement de façon linéaire, leur dernière étape se présente plutôt comme la commercialisation (marketing) de leur produit ou service que le surdimensionnement.

En fait, je vois la création des startups comme l’accélération de développement de nouvelles entreprises pour les statistiques de la croissance du nombre de startups, mais pas pour la nécessité de création de la richesse pour la société. Souvent les startups visent des opportunités économiques à court terme qui ne sont pas orientées dans l’intérêt public, car elles cherchent plutôt à financer ce qui est dans leur propre intérêt. Pour y accéder, elles deviennent des machines à exécuter ce que les « anges financiers » acceptent de financer.

Est-ce de la faute des startups ?

D’un autre côté, je me demande si c’est vraiment de la faute des startups. Comme une petite société est un micro modèle d’une grande société, les startups d’aujourd’hui me semblent être le résultat de notre culture. Je remarque que les politiques des organisations travaillant auprès des entrepreneurs et des startups en particulier, ne sont pas non plus orientées vers les besoins de leurs clients, mais bien vers les groupes financiers et les investisseurs. Par exemple, toutes les activités entrepreneuriales sont alignées sur les dons, les bourses et le financement, et la moitié des participants aux activités de réseautage proviennent du secteur financier. Je propose de faire une petite expérience. Après une soirée de réseautage, classez les cartes professionnelles ramassées en deux piles : l’une provenant du secteur financier et l’autre de tous les autres secteurs. Vous y trouverez l’égalité!

Pour ce qui est du mode de fonctionnement, nous procédons toujours en mode exécution : nous développons des produits dont nous ne connaissons pas vraiment l’utilité, comme la caméra Re, par exemple, et nous visons des développeurs comme la clé du succès de produit. Nous avons produit des désastres numériques comme SAGIR et d’autres classés déjà sous le nom « le bordel informatique ». Actuellement nous parlons beaucoup de ville intelligente et nous proposons déjà « des initiatives concrètes AFIN de créer de la valeur pour les citoyens » ! Nous sommes tous alors dans la même machine!

On ne peut pas résoudre un problème avec le même type de pensée que celui qui a servi à le créer. Albert Einstein

Si nous avons une belle voiture luxueuse intégrant toutes les nouvelles technologies et un réservoir rempli d’essence, mais que nous n’avons pas de moteur pour faire fonctionner cette voiture, peu importe combien d’essence nous y mettrons, elle ne bougera pas. C’est la même chose avec la startup d’aujourd’hui, où le moteur se compare à l’expérience client et l’essence au moyen financier. Même si nous avons intégré le business canevas, les incubateurs et le financement pour faire avancer nos projets, mais si nous n’avons pas créé de valeur pour les clients, notre entreprise sera toujours dysfonctionnelle.

Pour mieux saisir la ressemblance entre les startups d’aujourd’hui et le modèle de démarrage classique, téléchargez l’infographie Lean Startup vs Lancement Entreprise disponible juste en bas de cet article.

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La vérité sur les Startups, partie 1

La vérité sur les Startups, partie 1

En suivant une formation en lancement d’une entreprise, j’ai appris beaucoup de choses sur la gestion d’entreprise et des ressources humaines, sur la préparation de prévisions budgétaires et sur la rédaction d’un plan d’affaires. J’avais toutefois l’impression qu’on me préparait à gérer une usine, même si à ce moment-là je n’avais pas encore une idée très précise de ce que je voulais offrir ni de qui étaient mes clients potentiels. On m’avait suggéré de suivre cette formation afin de mieux structurer mon projet d’entreprise, mais ce que j’ai appris c’est que la plupart des gens y vont plutôt pour trouver du financement…

Mon projet était une entreprise spécialisée en expérience client, alors la gestion d’une usine comme proposée par la formation ne correspondait pas vraiment aux questions que je me posais à l’égard de mon projet. Alors, j’ai continué de chercher les réponses à mes questions ailleurs. J’ai participé à des dîners de réseautage avec des entrepreneurs afin d’en apprendre davantage sur le lancement d’une entreprise en innovation et sur leur expérience. C’était là quand mon aventure a commencé.

Certaines personnes me disaient que j’étais une « startup » parce que je démarrais un projet d’entreprise et d’autres me demandaient quel était mon « modèle d’affaires ». J’ai découvert plus tard le Business Model Generation (et j’y reviendrai plus tard). Je ne savais trop quoi répondre, car c’était la première fois que j’entendais ces expressions. D’autres personnes me disaient que je n’étais pas une « startup » parce que j’offre des services et non des produits, et donc que j’étais plutôt une petite entreprise tout simplement. Poursuivant mes recherches afin de préciser ce que je suis et comment je développe mon projet d’entreprise, je me suis inscrite à plusieurs formations pour les « startup » ou pour les futurs entrepreneurs, en classe et en ligne, et voici ce que j’ai appris.
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Mythe 1. Startup c’est une entreprise en démarrage

Définitions de Startup

Traduit de l’anglais comme « démarrage, allumage, ou lancement » dans le domaine des affaires, le terme de start-up est défini de différentes façons. Voici quelques-unes des interprétations les plus connues :

Un startup est une institution humaine qui a pour mission de livrer un nouveau produit ou service dans des conditions d’incertitude extrême. Éric Rices, The Lean Startup

Un startup est une organisation temporaire destinée à la recherche d’un modèle d’affaires reproductible et évolutif. Steve Blank, The Startup Owner’s Manual

La start-up est une jeune entreprise à fort potentiel de croissance et qui fait la plupart du temps l’objet de collecte de fonds. On parle également de start-ups pour désigner des entreprises en construction qui ne se sont pas encore lancées sur le marché commercial (ou seulement à titre expérimental). Elle est en phase plus ou moins longue de développement d’un produit, de test d’une idée, de validation d’une technologie ou d’un modèle économique. Wikipédia

Une startup ce n’est pas une entreprise. Une startup est une entité sociale qui est en quête d’un modèle d’affaires reproductible et évolutif. Son modèle est reproductible de sorte qu’on peut le refaire à l’infini et évolutif pour ne pas avoir de coût supplémentaire à chaque acquisition d’un nouveau client. Adnane Benchakroun, Business Model Canvas pour Startup

Comme on peut le constater, les startups désignent en général une entité, une institution, une organisation ou, bref, un sujet qui, dans des conditions d’incertitude extrême, recherche un modèle d’affaires reproductible qui offrira une croissance exponentielle à sa future entreprise.

Dans son livre The Startup Owner’s Manual, Steve Blank souligne que la stratégie Startup est basée sur la recherche, tandis que l’entreprise classique fonctionne en mode exécution :


Selon Steve Blank, à l’étape de recherche, la startup établit le moteur de développement de clients (Customer Development) qui commence par la découverte des clients, de leurs besoins et problèmes, par la création des hypothèses de proposition de valeur (Value Proposition) et de modèle d’affaires (Business Model Generation), afin d’aligner leur futur produit ou service à la vision du client. Lors de l’étape de validation de ces hypothèses, étape suivante, on teste et on observe en impliquant des clients dans des activités collaboratives. Entre l’étape de la découverte et celle de la validation, il y a toujours une zone pivot dans laquelle la direction de la recherche peut complètement changer.

Une fois que le moteur de développement de clients est défini, la startup passe à l’étape suivante – la création de clients, c’est-à-dire la création d’une communauté interactive autour de la proposition du nouveau produit ou service offert en ligne. Finalement, la chaîne de développement de clients de la startup se termine par l’étape de construction de la compagnie.

Le processus de développement d’une entreprise en démarrage présente par contre une chaîne connue du plan d’affaires :

Les stratégies de gestion de projet de startup et de l’entreprise classique sont aussi différentes : la startup développe son projet de façon itérative (lean) et agile en pivotant continuellement entre des hypothèses, des expériences, des tests/validations et les apprentissages qui peuvent être un pivot tout au long du parcours; l’entreprise classique, quant à elle, adopte la stratégie en cascade, basée sur deux variables connues, soit le problème du client et les caractéristiques du produit.

Si la stratégie de développement de clients des startups est basée sur la création de proposition de valeur et sur les modèles d’affaires économiques, la stratégie de l’entreprise classique s’appuie sur un plan d’affaires dans le but d’obtenir du financement. Du côté de la structure, une startup est constituée d’une équipe de développement de clients (Customer Development Team) qui remplace celles de la gestion, du marketing et du développement d’affaires, soit tout le contraire de l’entreprise classique qui repose sur une structure hiérarchique composée des directions du management et du marketing.

Aussi, comme Steve Blank, les auteurs de formation en ligne Business Model Canvas pour Startup estiment que la stratégie Startup est basée sur la recherche et l’apprentissage, contrairement à l’entreprise classique qui est déjà en mode exécution. En outre, avec sa recherche d’un modèle évolutif, la startup a une croissance exponentielle, comparativement à la croissance linéaire de l’entreprise classique.

Alors, je me demande…

Quand on observe la différence entre la startup et l’entreprise classique, on remarque une forte opposition entre les deux.

Tout d’abord à l’étape de recherche, soit après la validation, il y a toujours un pivot : un moment où l’on peut anticiper les risques et les erreurs en début de projet, et trouver une autre façon de développer le produit ou le service concerné.

À l’inverse, en entreprise classique, l’étape de vérification arrive à la fin de trois processus : l’analyse des besoins, le design et (surtout!) le développement, qui gruge habituellement une bonne partie du budget! Ainsi, s’il arrive un problème, il faut tout reprendre depuis le début, et on risque de découvrir d’autres erreurs et leur conséquence, et ce pas en arrière peut coûter extrêmement cher!

Alors je me pose quelques questions. Si la startup est une entreprise en démarrage précédant celle devenue plus tard « classique » et que ses hypothèses se valident continuellement auprès des clients lors de l’étape de recherche, comment son modèle d’affaires peut-il alors survivre en mode exécution, sans validation? On peut, bien sûr, faire des vérifications, mais lors de vérifications, on vérifie seulement ce que l’on connaît, ignorant complètement ce qu’on ne sait pas.

Ou encore, comment cette même entreprise peut croître linéairement si son modèle a été préconçu pour croître exponentiellement?

Enfin, comment l’entreprise peut-elle se constituer, si au départ elle a une équipe temporaire de développement de l’expérience client qui devient, en mode exécution, des directions de management et de marketing?

La vérité enfin découverte

Pour répondre à mes questions, je suis allée chercher dans les sources de la méthode de Business Model Generation (BMGen), expliquée par son cocréateur Alexander Orderwalder. Selon cette méthode, le développement d’affaires de la nouvelle génération est un processus désordonné qui se déroule en deux phases : la recherche et l’exécution. La phase de recherche est faite de deux étapes liées au développement des clients : la découverte et la validation, ou autrement dit le design et les tests. Quant à la phase d’exécution, en étape de création de clients, on crée des analyses stratégiques sur Internet (adwords) ainsi que la page présentant le futur produit/service (landing page) dans le but de vérifier l’intérêt des futurs clients envers le produit et de créer une communauté interactive. À ce moment, on continue à valider le modèle d’affaires jusqu’à ce que tous ces éléments soient clairs avant de passer à la dernière étape du développement client, la construction de l’entreprise.

Observons la flèche de développement d’affaires. Elle débute à la phase de recherche (Start) et, à la phase d’exécution, elle se dirige vers le haut de façon exponentielle (Up). Autrement dit, le Business Model Generation est en mode Start-Up : c’est un modèle économique qui commence son projet par la phase de recherche, avec un minimum de risques, de dépenses et de certitude, et pour ce faire, il conçoit de nombreuses hypothèses et les valide. À la phase d’exécution, les dépenses augmentent (par exemple, pour créer des tests plus sophistiqués ou des prototypes interactifs), mais c’est seulement au moment où l’entreprise a déjà des clients prêts à payer pour ses services (les services dont le concept a été déjà validé). Ainsi, à la construction de l’entreprise, le risque et la certitude augmentent, mais le premier revenu est déjà fourni par le premier client. Le but de Startup est donc de trouver un premier client de niche afin d’avoir les ressources pour le développement de son produit ou service!

Pour télécharger l’image Développement de client et Business Model Generation (BMGen) plus grand, cliquez sur le lien suivant : Télécharger Startup Concept

La phase d’exécution de Business Model Generation est complètement différente de celle de l’entreprise classique basée sur le financement. Elle ne peut alors se réaliser de façon classique, c’est une méthode toute différente.

Selon les auteurs de Business Model Generation, une fois le modèle d’affaires validé, tout ne s’arrête pas là. Une fois aligné aux besoins des clients, l’entreprise garde toujours ses antennes « branchées » sur l’expérience de ces derniers. Cette méthode de développement d’affaires est alignée ainsi sur l’expérience client :

Selon la méthode Start-up, tant que le produit n’est pas sur le marché, il n’y pas de preuve que le plus beau modèle d’affaires sur papier fonctionne réellement. Pour le savoir, il faut visualiser, faire des prototypes et expérimenter avec très peu de moyens. C’est ainsi que les entrepreneurs de l’avenir gagnent : quand ils conçoivent des modèles d’affaires comme des architectes en utilisant des aspects visuels, des prototypes et des maquettes, en étudiant attentivement l’expérience client et en testant continuellement leur modèle d’affaires. Pour réussir son Business Model Generation et viser la croissance exponentielle, l’entreprise doit sonder l’environnement, évaluer le modèle régulièrement, le rajeunir ou le repenser, aligner plusieurs modèles s’il y a lieu et gérer leurs synergies ou leurs conflits.

Finalement, la startup c’est une entreprise en démarrage?

Comme on vient de le découvrir, avec son but de croissance exponentielle, la startup est une méthode économique du développement d’affaires basée sur l’apprentissage continu de l’expérience client. Cette méthode a été appliquée premièrement par ses auteurs lors de la création de leur livre Business Model Generation. Elle a ensuite été reprise par des entreprises qui cherchaient à innover ou à réinventer leurs produits et services et ainsi à augmenter leurs chiffres d’affaires.

Les coauteurs du Business Model Generation, les Belges Alexader Osterwalder et Yves Pigneur, ont créé leur livre de façon cocréative en utilisant la méthode qu’ils ont créée. Ils ont sollicité la participation de plus de 470 professionnels en provenance de 45 pays. Aujourd’hui, leur livre est traduit en 30 langues et est utilisé par de grosses sociétés, notamment Xerox, Adobe, Desjardins, MasterCard et plusieurs autres grands acquéreurs du livre Business Model Generation.

D’autres entreprises ont appliqué cette méthode. Par exemple, la compagnie AirBnB qui souhaitait offrir un mode d’hébergement différent aux voyageurs qui ne souhaitent pas aller à l’hôtel ou qui n’ont pas beaucoup d’argent. Leur modèle avant un problème de revenus. Après avoir revu son modèle de façon plus globale, AirBnB a cru de façon phénoménale : son revenu de 5 millions $ a grimpé à 10 millions $ entre 2012 et 2013. (1).

Un autre exemple est celui de l’usine à outils de construction Hilti. Grâce à la proposition de valeur orientée vers les besoins des clients, Hilti a supplanté la concurrence. Au lieu de vendre des outils au détail, la compagnie a développé un système de vente en ligne (nouvelle proposition de valeur) soutenu par un système de livraison efficace et un accès aux nouveaux outils (création des gains désirés par des clients). Cela a permis à Hilti de changer son segment de clients et d’obtenir des flux de revenus beaucoup plus importants qu’auparavant (2).

Tous ces exemples démontrent que la startup, dans son sens global, est une entité sociale (équipe, organisation ou entreprise) possédant un modèle économique qui crée et valide l’expérience client afin de lancer un nouveau produit ou service ou d’en réinventer un qui existait déjà.

Une entreprise en démarrage au sens propre n’est pas une startup, car son modèle d’affaires est un modèle financier basé sur des faits et des prévisions pour créer un plan d’affaires qui mènera à l’obtention de financement.

Pour mieux saisir la différence entre les deux modèles de développement d’affaires, Modèle Start-Up et Modèle Lancement Entreprise, téléchargez l’infographie disponible juste en bas de cet article.

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